Достичь максимальной эффективности в управлении. Эффективность управления, критерии эффективности управления предприятием. Культура управления эффективностью

Эффективность может проявляться на индивидуальном уровне, на уровне групп и процессов и на организационном уровне. При этом важно, чтобы все три уровня наличествовали и существовали в гармонии между собой:

Организационный уровень задает тон для всех остальных, и зависит от таких высокоуровневых факторов, как стратегия, миссия, культура, политики – все это определяет, какими будут бизнес-процессы организации.

Уровень процессов – это непосредственно пополняемая работа. На него влияют документооборот, условия труда, оптимальность заданных стандартов и управленческие процедуры – все это может как поддерживать организационные цели, так и препятствовать их реализации.

Наконец, индивидуальный уровень – это работа каждого отдельного сотрудника, а насколько эффективной она будет, зависит, в том числе, от того, разделяет ли он цели организации, обладает ли нужными знаниями и умениями, есть ли в его распоряжении необходимые инструменты, предоставлена ли ему возможность получать обратную связь о своих действиях, и так далее.

Чтобы разобраться в сущности управления эффективностью, нужно понять также, что вкладывается в рамках этой концепции в некоторые основные используемые понятия. Рассмотрим некоторые из них:

• Объект управления эффективностью. Это то, на что направлены усилия: организация целиком, процессы, группы, отделы, подразделения, программы, проекты, функциональные подсистемы и так далее.
• Результат – это финальный, конкретный итог, который ожидается от объекта управления эффективностью. Это может быть произведенный продукт или услуга, рост или снижение определенных показателей и так далее – главное, чтобы его можно было выразить в измеримых категориях: количество, качество, цена, время и так далее.
• Измерения – процесс, направленный на получение информации, которая нужна, чтобы оценить прогресс в достижении необходимых результатов. Измерения дают организации соответствующие точные данные.
• Стандарты – это показатели, которые должны отражать достижение необходимого результата и требования, которые в связи с этим предъявляются к сотрудникам.
• Разница между необходимой и существующей эффективностью, в сравнении с установленными стандартами и необходимыми результатами. Эта разница часто описывается как недостаток определенных знаний и умений у сотрудников, что становится основанием для обучения и развития.
• Обзоры эффективности – это документы, в которых отражаются сведения о достигнутых сотрудником результатах в сравнении с заданными стандартами, и рекомендации по улучшению производительности.
• План эффективности – в нем описываются необходимые для достижения результаты, их связь с целями организации; информация о том, какие стандарты будут использоваться для оценки достижения результатов и как эти результаты будут измеряться.
• План развития эффективности – в нем описывается, на основании каких данных был сделан вывод о неудовлетворительной эффективности (сотрудника, команды, отдела, проекта и так далее), что и кто должен сделать, чтобы исправить это положение, когда будут подведены итоги этой деятельности и так далее.

Краткая история управления эффективностью

Сложно сказать, когда именно в истории человечества впервые появились методы для оценки эффективности работы. Но, например, известно, что в древнем Китае существовала должность «императорского оценщика», который оценивал работу высших чиновников, а в Ордене иезуитов существовала система формальной оценки членов этого сообщества.

Накануне Первой мировой войны возникла система формального контроля, которую описал Ф. Тейлор. В 20-х годах 20 века в Америке и Великобритании стали проводить оценку армейских офицеров, и этот подход, «оценка заслуг» или «оценка эффективности работы», набрал пик своей популярности к 50-60-м годам. Примерно в то же время – 60-70-е годы – возникают такие подходы, как управление по целям, метод критических инцидентов и рейтинговая оценка поведения. Наконец, в 70-80-х годах появляется современное управление эффективностью. Рассмотрим эти основные этапы развития интересующей нас концепции несколько подробнее.

Оценка заслуг

Этот подход связан с именем Скотта, который, переработав идеи «тейлоризма», создал шкалу «сравнения человека с человеком»; она и легла в основу оценки американских офицеров, а затем ею стали пользоваться и в британской армии.

Затем этот инструмент был переосмыслен, и появилась «графическая оценочная шкала», которую стали использовать для оценки менеджеров и супервизоров. Такая шкала предназначалась для оценки различных качеств сотрудника, наиболее значимых для успешной работы – к примеру, способности вызывать доверие и уважение. Существенный минус этого метода состоял в том, что, во-первых, такая оценка порой носила оскорбительный характер, а во-вторых, оценке не хватало объективности, так как она не основывалась на убедительных исследованиях. В конечном итоге, вряд ли можно получить объективное суждение, основывая его на множестве субъективных. Тем не менее, подобная субъективная личностная оценка до сих пор используется некоторыми организациями довольно часто. Как бы то ни было, современные эксперты считают, что основой для оценки эффективности должны быть не личностные черты, а действия.

Управление по целям

Концепция управления по целям принадлежит Питеру Друкеру, сформулировавшему принципы управления, которое, с одной стороны, позволяет максимально раскрыться сильным сторонам каждого сотрудника, а с другой – придать стремлениям сотрудников общность и согласованность, так, чтобы достигнуть баланса между личными и организационными целями. Впоследствии эти принципы были развиты в работах Макгрегора, Джона Хамбла и других.

Согласно этому подходу, эффективное управление всегда должно быть направлено на достижение общих целей. Здесь действует два основных принципа: интеграция – то есть объединение и согласование целей, и самоконтроль – предполагается, что если организация дает сотруднику возможность реализовывать его индивидуальные цели, то он будет стремиться работать наилучшим образом.

Непрерывный процесс управления по целям состоит из:

• Постоянного пересмотра и переоценки стратегических и тактических целей и планов организации;
• Работы с менеджерами на предмет тех результатов и стандартов, которые должны проявляться в их работе;
• Обсуждения с менеджерами планов усовершенствования рабочих процессов;
• Создания условий, благоприятных для реализации намеченных планов и результатов;
• Систематической переоценки эффективности работы и мониторинга продвижения к целям;
• Планирования и проведения необходимого корпоративного обучения, в особенности для менеджеров;
• Укрепления мотивации менеджеров с помощью различных поощрений и карьерного развития.

Эта концепция получила обширную критику. В частности, отмечалось, что управление по целям слишком мало внимания уделяет личностным качествам персонала, не учитывает индивидуальных потребностей. Критиковалась также чрезмерная механистичность подхода, упор на количество, а не качество, и слишком большой акцент на менеджерах в ущерб пониманию роли прочих сотрудников.

Метод критических инцидентов

Метод критических инцидентов (автор – Фланаган) был разработан в противовес и чрезмерному сосредоточению на оценке личных качеств, и излишнему вниманию к целям и результатам. Идея состоит в том, что наибольшее значение имеет поведение сотрудников в тех или иных конкретных ситуациях, имеющих важный, «критический» характер. Предполагалось, что менеджер должен записывать все такие случаи, и пользоваться этими записями как объективным свидетельством об эффективности сотрудников. Этот метод часто критиковался из-за того, что многим он напоминает ведение своеобразного списка провинностей, кроме того, такие записи трудно превратить в формальную оценку. Однако, вклад метода критических инцидентов в развитие управления эффективностью состоит в том, что он серьёзно повлиял на представления о разработке модели компетенций.

Поведенческая рейтинговая шкала

Поведенческая шкала такого типа состоит из множества критериев для определения эффективности работы сотрудников, по которым подробно описываются различные варианты поведения. Предполагается, что такой метод позволяет уйти от субъективного суждения о личностных чертах сотрудника, и оценивать его конкретное поведение.

Современные представления об управлении эффективностью

Современная концепция управления эффективностью на практике, как правило, опирается на все или некоторые из следующих принципов и идей:

1. Равное внимание к оценке эффективности и к обучению и развитию персонала.
2. Опора на сильные стороны сотрудников и их потребности в развитии.
3. Интеграция результатов и средств, с помощью которых они достигаются.
4. Организация всеми средствами доносит до сотрудников видение своих важнейших целей.
5. Сотрудникам ставятся цели, которые обладают стратегическим значением, и прогресс формально оценивается.
6. Цели и задачи регулярно пересматриваются и переосмысливаются; оцениваются результаты обучения и развития персонала.
7. Цели работы и обучения выражаются в форме измеримых результатов.
8. Используются формальные процедуры оценки, проводится постоянное информирование сотрудников о требованиях к работе.
9. Уровень эффективности отражается на оплате труда.
10. Интеграция стратегии управления персоналом с бизнес-стратегией.
11. Инвестиции в персонал, восприятие сотрудников как самого ценного актива.
12. Создание и развитие благоприятной для эффективности корпоративной культуры.

Сравнительный анализ разных подходов

(управление по целям, оценка эффективности и управление эффективностью)

Этапы внедрения концепции Управления эффективностью

• Подготовка оценочных сессий: комплектация штата оценочного персонала, подготовка оценочных форм
• Проведение оценочной сессии: прохождение всех этапов, включая этап установления целей и задач на последующий период
• Обзор эффективности проведенных сессий, анализ оценочных форм
• Формирование рекомендаций по повышению зарплаты, премиям или другим аспектам поощрения
• Подготовка соответствующих форм извещений сотрудников

Стадии/правила проведения оценочной сессии

1. До оценочной сессии
   ведение соответствующих записей
   обзор предыдущих целей
   тщательная подготовка
   административная подготовка (время, место, готовность сотрудника)
2. Во время оценочной сессии
   прояснение цели встречи
   содействие активной коммуникации
   непременная сосредоточенность
   сообщение о недостатках в работе
   открытость в общении
   процесс оценки:
   начинать с успехов
   далее обращаться к сферам, где требуется улучшение
   заключать предложением помощи в росте и развитии
   не давать обещаний, которые не можете выполнить
   обзор установленных целей (SMART)
3. После оценочной сессии
   соблюдение формальностей (подписи, заполнение соответствующих бланков и форм)
   отслеживание реализации соглашений, принятых в рамках встречи
   анализ эффективности проведенной сессии (совершенные ошибки, совершенствование стиля ведения встречи)

Типичные ошибки в проведении оценки:

Эффект ореола - человека, достигающего значительных успехов в одной области, склонны оценивать также высоко и относительно других областей деятельности, даже если его фактические успехи в этих областях невелики.

Верно и обратное - человека, достигающего незначительных успехов в одной области, склонны оценивать также низко и относительно других областей деятельности, даже если его фактические успехи в этих областях значительны

Тенденция усреднения - выбор единого критерия относительно различных качеств

Избегание конфронтации - трудности в предоставлении негативной обратной связи

Оценка исключительно на основе первого впечатления

Оценка исключительно на основе последних показателей эффективности.

Интеграция системы управления Эффективностью

Способы достижения интегрированности этих двух систем могут быть различными: соотнесение опыта обучения с требуемыми компетенциями и установленными целями; включение опыта обучения в качестве элемента стратегии установления целей.

1. Бизнес-цели задают приоритетное направление обучению и развитию
   Организация устанавливает ряд приоритетных бизнес-целей. Кроме этого, индивидуальные планы эффективности каждого сотрудника содержат более частные цели профессионального и личностного развития. Интеграция позволяет учесть весь перечень установленных целей и обозначить направление обучения, которое бы максимально им удовлетворяло, следуя при этом наиболее приоритетным целям. В конечном счете, ресурсы выделяются под те программы, которые наилучшим образом соответствуют бизнес-стратегии и оказывают действенное влияние на повышение эффективности.
2. Программы обучения и развития определяются в качестве целей
   Крупная фармацевтическая компания требует от своих специалистов по продажам (представителей всех областей) проходить 4хнедельный тренинговый курс подготовки по продукту и осваивать информацию о конкурентах в рамках 90-дневного вводного плана. Успешность выполнения программы автоматически фиксируется в планах профессиональной эффективности.
3. Программы обучения и развития согласовываются с показателями эффективности сотрудников
   В компаниях по предоставлению коммунальных услуг планы эффективности включают перечень конкретных компетенций, которыми должны владеть сотрудники, дабы они четко представляли структуру требований компании. В ходе оценки эффективности определяются проблемы в реализации компетенций, которые учитываются в планах развития сотрудников. Эти планы включают целенаправленное обучение, прохождение которого рекомендуется, а зачастую и требуется от сотрудников. Успешность выполнения программ автоматически фиксируется в планах профессиональной эффективности. В конечном счете, организация может определить измеримую корреляцию между программами обучения и развития и эффективностью сотрудника.
4. Оценка эффективности позволяет определить направление обучения и развития для каждого сотрудника
   Одна из компаний в сфере гостиничного бизнеса реализовала крупномасштабный проект оценки эффективности и развития с целью повышения согласованности бизнес-целей, определения лучших сотрудников и разработки индивидуальных программ развития. За оценкой эффективности сотрудников в рамках одного отдела следовала процедура посещения менеджерами совмещенных оценочных сессий с целью составления рейтинга эффективности сотрудников. В результате, около 20% сотрудников были определены в качестве «золотого запаса» и были направлены по программе развития лидерства, 70% были определены в качестве «костяка» и получили навыки разработки индивидуальных планов развития с целью раскрытия потенциала, оставшиеся 10% были направлены по программе повышения эффективности и развития или получили навыки поиска и реализации возможностей совершенствования компетенций.

Интеграция управления эффективностью с обучением персонала

Сама суть концепции управления эффективностью тесно связана с обучением и развитием персонала и понятием об обучающейся организации – без опоры на обучение управление эффективностью просто не будет работать должным образом.

Целенаправленная интеграция обучения и управления эффективностью создает множество возможностей диагностировать и планировать способы для успешного развития важнейших талантов. Интегрируя обучение и управление эффективностью, организация может с легкостью выявлять связанные с персоналом тренды и строить точные прогнозы, преодолевать пробелы в организационных компетенциях и теснее привязывать работу к потребностям бизнеса.

Интеграция процессов обучения и управления эффективностью больше всего необходима, когда дело касается удержания ценных сотрудников, планирования преемственности и развития важнейших компетенций.

Считается, что интеграция управления эффективностью и управления обучением даёт сотрудникам возможность лучше развивать необходимые умения, а также позволяет согласовывать персональные цели сотрудников с целями бизнеса. Среди важнейших преимуществ такой интеграции можно перечислить следующее:

• Непрерывное обучение и развитие персонала, которое не ограничивается периодической оценкой и имеет практические, быстрые результаты.
• Удержание ценных сотрудников, развитие лидеров и снижение текучести кадров.
• Контроль над рисками в связи с преемственностью и смягчение негативных последствий текучести кадров.
• Рост эффективности работы за счет согласования целей сотрудников с организационными целями.
• Возможность привязывать оплату труда к эффективности работы сотрудников.
• Автоматизация процессов обучения и управления эффективностью, снижение административной нагрузки.

Независимо от того, кто именно будет в организации заниматься такой интеграцией – а это могут быть либо специалисты по корпоративному обучению, либо HR-отдел – этим людям необходимо знать, как именно добиваться всех перечисленных преимуществ и, в частности, как можно усовершенствовать учебные инициативы с помощью управления эффективностью.

Есть несколько способов использования управления эффективностью в обучении, и они позволяют значительно улучшить систему развития талантов.

1. Использование действенных планов персонального развития.
   У большинства организаций возникают проблемы с тем, чтобы реализовывать планы персонального развития, которые независимо управляются с помощью LMS. При условии, что управление эффективностью автоматизировано и привязано к процессам обучения, и у организации, и у сотрудников появляется больше возможностей для реализации интегрированных планов персонального развития. Такие планы должны быть прямо привязаны к организационным целям и к стратегии бизнеса. Вовлеченность сотрудников в обязательное обучение всегда возрастает, если они видят, что предстоящее развитие прямо привязано к оценке эффективности работы и к оплате труда.
2. Усовершенствование программ развития лидерства.
   Развитие лидерства неизменно остается одним из самых популярных направлений корпоративного обучения, и это неслучайно. Демографические изменения, рост текучести кадров, возрастающая специализация работы – всё это приводит к значительному недостатку талантов. Управление эффективностью при поддержке инструментов для карьерного развития и планирования преемственности позволяет проводить глубокую диагностику рабочих функций и выявлять тех сотрудников, которым больше всего необходимо лидерское развитие. Инструменты управления эффективностью позволяют специалистам по обучению систематически развивать важнейшие для организации таланты. Они выгодно дополняют привычные программы развития лидерства, так как помогают определять роли, выявлять риски и потенциал.
3. Учебные возможности нужно делать более очевидными.
   В большинстве организаций система управления обучением – это всего лишь одно из множества приложений, которыми должны пользоваться сотрудники. Потому добиться того, чтобы сотрудники действительно заходили в нее и интересовались тем, что происходит, это сложная задача. При этом интеграция обучения с управлением эффективностью обычно приводит к значительному росту количества сотрудников, которые записываются на необязательные учебные курсы. Если обязательные процессы управления эффективностью непосредственно привязаны к оплате труда, это тоже приводит к росту объемов обучения. Когда обучение сосредотачивается на развитии компетенций и персональных планах развития, сотрудники больше времени и сил тратят на дополнительные возможности для обучения.
4. Более тесная связь обучения с организационными потребностями.
   Во многих организациях в тяжелые времена первым делом сокращают именно бюджеты на обучение и развитие персонала. Чтобы избежать этого, необходимо ясно показывать, как учебные программы связаны с организационной стратегией. Интеграция обучения и управления эффективностью позволяет замечать пробелы в компетенциях и недочеты стратегических инициатив, а также те зоны, в которых больше всего необходимо обучение и развитие. Поэтому обеспечивать соответствие развития талантов организационной стратегии становится проще. Многие компании благодаря такой интеграции сумели разительно улучшить свои способности к прогнозированию и выявлению потребностей в обучении.
5. Интеграция HR и обучения.
   Когда функции обучения и управления эффективностью объединяются для создания системы развития талантов, то обе они получают возможность лучше поддерживать важнейшие организационные стратегии. Среди стратегических направлений, котором необходимо качественное формальное и неформальное обучение, можно перечислить удержание ценных сотрудников, планирование преемственности и развитие важнейших для успеха компетенций и умений.

Цикл управления эффективностью

Чтобы лучше понять последовательность всех процессов, которые составляют цикл управления эффективностью, проще всего представить ее себе в виде следующей схемы:

Теперь рассмотрим эти процессы и элементы в отдельности, чтобы разобраться с их содержанием, смыслом и значением.

Миссия компании и ее стратегические цели. Этот элемент рассматривается как отправная точка для всего процесса управления эффективностью, так как необходимо, чтобы вся деятельность в этом цикле была направления на достижение стратегических целей и реализацию миссии.

Организационные планы и цели. Организационные цели и планы обусловлены корпоративной стратегией, но при этом каждый отдел может иметь своё представление о важнейших целях и задачах, и их необходимо учитывать.

Соглашение о работе и развитии. Такое соглашение – то, что в англоязычных работах называется "performance contract" – это очень важный элемент управления эффективностью. Соглашение затрагивает цели работы и развития каждого сотрудника, и его ответственность за достижение этих целей.

Оно обычно формулируется в процессе формальной дискуссии на предмет эффективности прошлой деятельности сотрудника, и заключается на какой-то период. Всё это требует и от сотрудников, и от их менеджеров поддерживать взаимные конструктивные и уважительные взаимоотношения, готовиться к подобной работе и понимать, как строить работу и планы обучения и развития в соответствии с организационными целями. Соглашение о работе и развитии затрагивает такие вопросы:

• В чем сейчас состоит работа сотрудников;
• Чем он станет заниматься в будущем согласно новым требованиям и изменениям;
• Как должна выполняться работа – требования к компетенциям, требования к процессу;
• Каковы необходимые результаты работы – требования к эффективности, стандарты выполнения;
• Какие для этого необходимы знания, умения, навыки и способности;
• Какие ценности должны стоять за работой – например, в связи с качеством, командной работой, обслуживанием клиентов, социальной ответственностью и так далее;
• Какая поддержка необходима сотруднику – помощь менеджера и коллег, информация и прочие ресурсы.

Важно понимать, что такое обсуждение целей сотрудников и команд может в некоторых случаях вести к переосмыслению целей отдела либо даже организационных целей.

Эффективность и планы развития. Под планированием работы и развития в цикле управления эффективностью подразумевается следующее – совместная работа сотрудников и менеджеров над выяснением, что необходимо сотруднику для повышения эффективности своего труда и развития важнейших компетенций, и как менеджер может обеспечить ему соответствующую поддержку. О соглашении относительно работы и развития мы говорили выше; еще одним важным элементом здесь является план персонального развития, в котором для сотрудника намечаются пути формального и неформального обучения, коучинг и прочие подобные мероприятия.

Работа, развитие и поддержка. Управление эффективностью нацелено на то, чтобы сотрудники могли легко вливаться в рабочие процессы и достигать запланированных результатов. Равно важными его элементами являются и сама работа, и обучение и развитие персонала, и организационная поддержка, в которой нуждаются сотрудники. Необходима постоянная работа во всем этим направлениям: мониторинг, оценка эффективности и обмен обратной связью, непрерывное практическое обучение, регулярный коучинг и предоставление сотрудникам нужных ресурсов.

Мониторинг и обратная связь. Ключевым элементом в цикле управления эффективностью является постоянное переосмысление стандартов работы и их усовершенствование. Для этого необходим непрерывный анализ, мониторинг и обмен обратной связью. Ключевой момент здесь состоит в том, что эти практики должны быть естественной, неотъемлемой частью работы, а не оторванными от жизни формальными процессами. Поэтому основой для управления эффективностью должны быть постоянные, открытые, честные коммуникации между сотрудниками и руководителями организации.

Формальный анализ, оценка и обратная связь. Формальная оценка эффективности может проводиться с разной периодичностью – ежегодно, раз в полгода или ежеквартально. Но при этом очень важно, чтобы во всё остальное время происходил обмен неформальной обратной связью, иначе сотруднику будет гораздо сложнее управлять своим развитием. Кроме того, необходимо при оценке эффективности нацеливаться на анализ полученного опыта, а не суждения о личных качествах сотрудника. Необходима атмосфера поддержки и уважительности; менеджеры должны выступать не в роли судей, а как коучи и наставники. В ходе обзоров эффективности обычно затрагиваются такие вопросы:

• Были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то по каким причинам.
• Какой уровень развития компетенций был достигнут.
• Насколько был выполнен персональный план развития.
• Насколько сотрудник следовал организационным ценностям.
• Каким областям следует уделить особое внимание в будущем – развитие определенных сторон, улучшение каких-либо аспектов работы, необходимость в корпоративном обучении.
• Отношение к работе.
• Стремления и ожидания – в частности, карьерное развитие.
• Как сотрудник оценивает поддержку своего менеджера.

Рейтинг эффективности. В управлении эффективности часто используется такой инструмент, как общий рейтинг эффективности работы. У него есть как сильные стороны, так и серьезные недостатки. К первым относится удобство использования при оплате труда на основе эффективности, возможность показать сотрудникам, какова их эффективность сравнительно с другими, и так далее. Однако при этом общий рейтинг является слишком упрощенным критерием, часто составляется на субъективных основаниях, может использоваться для злоупотреблений и в целом редко способствует истинной конструктивности.

Денежные вознаграждения – оплата труда в зависимости от эффективности сотрудника. Такая схема далеко не всегда используется в цикле управления эффективностью, но всё же некоторые организации видят основную цель управления эффективностью именно в подобной модели оплаты труда. Существуют различные мнения относительно оправданности оплаты труда по результатам работы, но несомненно одно – если управление эффективностью главным образом направлено на организационное развитие, а не на подобную цель, то это всегда оказывается для организации куда более выгодным в стратегической перспективе.

Культура управления эффективностью

Поскольку управление эффективностью – это, прежде всего, работа с людьми, то особенности корпоративной культуры имеют для его успешности огромное значение.

К управлению эффективностью, равно как и к прочим управленческим практикам, применима обычная схема «люди – процессы – инструменты» - и если с процессами и инструментами всё, как правило, более или менее понятно, то именно работа с людьми обычно вызывает наибольшие затруднения. Именно здесь приобретает большое значение аспект корпоративной культуры, того, насколько она помогает или мешает управлению эффективностью. Все благоприятные в этом отношении культуры имеют общие черты – это высокая мотивация персонала, активное ведение совместность работы, готовность сотрудников работать качественнее необходимого минимума и принимать на себя ответственность за результаты своей работы. Соответственно, неблагоприятные культуры характеризуются прямо противоположным.

Многие исследования показывают, что создание и развитие культуры управления эффективностью является для организаций важным и стабильным приоритетом. И этому есть убедительные причины, в числе которых можно назвать следующее:

• Расширение бизнеса требует от организаций более качественной и эффективной работы персонала, и при этом многие индустрии во многих странах испытывают постоянный недостаток талантливых и компетентных сотрудников – нанимать и удерживать такие кадры становится всё сложнее, в особенности в самых востребованных отраслях.
• Темп изменений постоянно нарастает и ускоряется. Меняется и бизнес, и используемые в нем технологии, а значит, необходим гибкий, адаптивный персонал, который обладает теми коммуникативными умениями, что необходимы для реализации стратегических целей компании.
• Необходимость укреплять бренд работодателя – лучшие сотрудники стремятся иметь дело со стабильными организациями с привлекательной корпоративной культурой. Соответственно, развивая культуру эффективности, компания получает возможность привлекать и удерживать ценные кадры.

Итак, долгосрочный успех слабо представим без здоровой организационной культуры, а такие культуры обычно не возникают сами по себе. Ценнейшим активом любой компании является её человеческий капитал, и дело тут не только в умениях и компетенциях сотрудников, но и в том, насколько сотрудники мотивированы и сосредоточены на достижении организационных целей. А это зависит от организационной культуры, от тех символов, мифов и ритуалов, которые встроены в групповой сознание компании и диктуют сотрудникам определенное поведение, установки и ценности. Всё это отражается и на эффективности работы, и на способности компании привлекать и удерживать ценных сотрудников. Поэтому развитие позитивной культуры эффективности должно непосредственно включаться в систему стратегических целей компании.

Рассмотрим несколько шагов, которые организация может предпринять, чтобы создать и затем развивать корпоративную культуру, которая будет благоприятна для управления эффективностью.

• В связи с наймом, развитием и удержанием персонала.
  1. Создание бренда организации. Такой бренд – это то сообщение, которое вы стремитесь донести относительно своей организации, и он отражает организационную культуру, или образ той культуры, которую вы хотите создать. Его функция, с одной стороны, состоит в том, чтобы формировать необходимое самосознание, а с другой – привлекать в организацию подходящих сотрудников.
  2. Формулирование «ценного предложения» организации в качестве работодателя. Сотрудникам необходимо постоянно показывать важные для них возможности развиваться и вносить свой вклад в дело организации; такие возможности должны быть привлекательными и очевидными. Для этого организация должна четко формулировать роли и обязанности сотрудников на разных должностях, и выявлять знания, умения и способности сотрудников, необходимые для разных путей карьерного развития.
  3. Подбор нового персонала в соответствии с организационной культурой. Когда в компании уже определились с обликом той культуры, которая необходима для успешного управления эффективностью, совершенно необходимо подбирать новых сотрудников именно в соответствии с этой культурой.
• В связи с планированием и измерениями.
  1. Планы стратегического развития и выявление важнейших показателей. Для успеха необходимо, чтобы вся организация – от топ-менеджмента до рядовых сотрудников – понимала стратегические цели компании, свою роль в выполнении этой стратегии, и собственные цели и преимущества в связи с этим. Показатели же должны непосредственно вытекать из стратегических целей.
  2. Измерение важнейших стратегических показателей. Измерение важнейших показателей отражает продвижение в реализации стратегических целей компании. Измерения должны органично встраиваться в желаемую культуру и сложившиеся практики работы. Результативными измерения будут в том случае, если они проводятся постоянно и последовательно, и если в организации используется каскадирование целей.
  3. Синхронизация персональных процессов управления эффективностью. При любых изменениях необходимо регулярно останавливаться и оценивать, насколько полученные результаты совпадают с желаемыми. В данном случае дело состоит в том, чтобы все менеджеры следовали стабильному процессу постановки целей, оценки эффективности и поощрения сотрудников так, чтобы это подкрепляло желаемую культуру.
• В связи с управлением изменениями
  1. Определение ответственности за изменения. Необходим спонсор изменений – тот, кто будет двигать весь процесс, и агенты изменений, которые будут продвигать необходимые изменения.
  2. Создание потребности в изменениях – то есть, формулирование и донесение до всех вовлеченных сторон ясного видения желаемого будущего, в котором будет содержаться объяснение того, почему необходимы изменения. Видение должно быть понятным, привлекательным, реалистичным и ёмким.
  3. Соответствие культуры, процессов и организационной структуры. Всё это должно работать на одни цели и в едином направлении.
  4. Постоянные коммуникации. При этом важно всё время обращаться к сотрудникам с одним и тем же по смыслам сообщением, иначе неизбежно непонимание и разночтения относительно сути изменений. Коммуникации – важнейшее средство для преодоления сопротивления изменениям.
  5. Опора на тех сотрудников, которые уже приняли изменения. Таких сотрудников можно рассматривать как агентов изменений, которые способны убедить других сотрудников поддержать необходимые перемены. Их необходимо поощрять всеми возможными способами.

Система управления эффективностью

Существует немало программно-технологических решений для автоматизации различных процессов управления эффективностью. Называется такой тип продуктов Employee Performance Management System – системы управления эффективностью.

Организации почти всегда стремятся к насколько возможно полной автоматизации своих рутинных процессов, и сфера управления эффективностью не является здесь исключением. Системы управления эффективностью, при этом, позволяют компании реализовать целый ряд преимуществ, которые были бы невозможны или, по крайней мере, сильно затруднены без использования подобных технологий. Рассмотрим эти преимущества подробнее.

1. Дифференциация сотрудников по эффективности, что позволяет повысить точность оценки и саму производительность.
   Многие системы управления эффективностью поддерживают такие функции, как широкие рейтинговые шкалы, калибровка и сравнительный анализ результатов рейтинга. Это обеспечивает более прозрачную и справедливую оценку, что помогает сотрудникам лучше понимать, насколько эффективна их работа. Без такого дифференцированного подхода к оценке эффективности гораздо сложнее становится мотивировать лучших сотрудников и менять поведение отстающих.
2. Укрепление согласованности целей.
   Системы управления эффективностью обычно способны в реальном времени отслеживать каскадирование актуальных целей, а это позволяет объединить цели сотрудников со стратегическими целями организации. Вручную прорабатывать и отслеживать всю систему целей намного сложнее и куда менее эффективно. Согласованность целей позволяет постоянно измерять прогресс в реализации целей сотрудников и сразу же оценивать риски неудачи в достижении этих целей.
3. Эффективная работа с планами персонального развития.
   Планы персонального обучения и развития – немаловажная часть организационного успеха. Автоматизация процессов управления эффективностью может улучшить работу с этими планами, позволяя, в частности, объединять сроки и цели развития, интегрировать в планы возможности для обучения, чтобы развивать компетенции, и пользоваться более совершенными аналитическими инструментами, чтобы отслеживать влияние производительности на успех бизнеса.
4. Создание более выигрышных правил для управления эффективностью.
   Использование системы управления эффективностью позволяет постоянно оценивать сотрудников, причем так, чтобы суждение об их эффективности не зависело только от одного оценщика. Второй момент – это карьерное планирование, которое благодаря системе управления эффективностью станет менее зависимым от субъективных критериев. Еще один плюс – это большая согласованность работы с целями и стандартами компании.
5. Предоставление всеобщего доступа к информации по управлению эффективностью.
   Даже наилучшим образом организованные «ручные» процессы не могут справиться с анализом данным так же успешно, как автоматизированная система управления эффективностью. Использование подобного продукта позволяет реализовать такие немаловажные преимущества:
   • Постоянный доступ к постоянно обновляемой информации – это необходимо для формулирования стратегических целей и задач, составления планов развития, коррекции процессов управления эффективностью и прочих непрерывных практик.
   • Обзор трендов в связи с эффективностью сотрудников – автоматизированная система управления эффективностью делает работу с производительностью более живой. Вы получаете возможность наблюдать, как меняется эффективность сотрудников на разных стадиях их карьеры, а данные об этом никуда не деваются, сколько бы времени ни прошло.
   • Прозрачность оценки – эффективность сотрудников можно оценивать более справедливо, со всеми вытекающими из этого следствиями.
   • Анализ упущений – использование системы управления эффективностью позволяет сделать соответствующие процессы адекватными потребностям организации, в частности, предоставляя возможность выявлять сотрудников и менеджеров, которые не справляются с важнейшими задачами.
6. Более качественные данные, более совершенные результаты.
   Наличие более доступных и централизованных данных о персонале позволяет принимать на их счет более продуманные решения. Появляется возможность постоянно обновлять планы карьерного роста и планы обучения и развития персонала. Доступ к данным относительно динамики эффективности помогает давать сотрудникам постоянную обратную связь.
7. Стимуляция проактивных коммуникаций.
   Такие инструменты, как электронные уведомления и формы позволяют HR-специалистам делать процессы управления эффективностью и планирования преемственности более актуальными и своевременными.
8. Возможность чаще проводить формальный обзор производительности.
   Зачастую организации проводят обзор производительности всего лишь раз в год только потому, что это трудоёмкий процесс, который необходимо осуществлять вручную. Использование систем управления эффективностью позволяет снять эту проблему. Исследования показывают, что те компании, которые автоматизировали процессы управления эффективностью, чаще оценивают эффективность работы сотрудников, и больше внимания уделяют обучению и развитию персонала.
9. Укрепление вовлеченности сотрудников с помощью «социальной» совместной работы.
   Система управления эффективностью – это, в том числе, и инструмент для совместной работы, который не слишком сильно отличается от обычной социальной сети. Так же, как и в социальной сети, сотрудников поощряют давать своим коллегам обратную связь и постоянно обновлять свой профиль, заполняя информацию о своих целях, карьерных планах и интересах. Если организация создает условия для такой совместной работы, то сотрудники с радостью пользуются этими возможностями, а это формирует культуру эффективности.
10. Удержание ключевых сотрудников.
    Для любой организации очень важна возможность удерживать и поощрять лучших сотрудников. Система управления эффективностью даёт сотрудникам ясное видение своего будущего развития и продвижения по карьерной лестнице, а это укрепляет их лояльность организации. Можно не только выявлять кандидатов для работы на ключевых должностях, но и вести автоматическое планирование трудовых ресурсов на всех уровнях организации, обладая всеми необходимыми для этого данными.

Помимо всего сказанного, использование системы управления эффективностью, как правило, позволяет организации значительно снизить расходы. В частности, это достигается через такие возможности и сферы, как:

• Снижение текучести кадров;
• Рост эффективности работы сотрудников;
• Создать более эффективные политики оплаты труда;
• Сэкономить время на автоматизации процессов управления эффективностью.

Критика управления эффективностью

Концепция управления эффективности в целом и, в особенности, оценка эффективности работы (performance appraisal) за всю свою историю постоянно подвергалась весьма острой и активной критике. Говоря условно, всю эту критику можно разделить на два смысловых направления. Суть первого состоит в том, что сама идея управления эффективностью хороша, но при этом нежизнеспособна на практике. Второе направление критики утверждает, что идея и плоха сама по себе, и неработоспособна в реальных условиях. Попробуем получше разобраться в содержании обоих этих критических направлений.

Первое направление критики

К критикам, придерживающимся этой точки зрения, относятся, например, Фарнем, Армстронг и Мюрлис. Считая управление эффективностью теоретически сильной концепцией, они, тем не менее, полагают, что на практике реализовывать эти идеи обычно очень сложно. Причина тому состоит в том, что менеджеры, со своей стороны, обычно не любят проводить оценку эффективности, считая это лишней головной болью и вообще бесполезной затеей, а сотрудники при этом либо боятся оценки, либо считают ее скучной бюрократической процедурой. В целом, это направление критики делает упор на такие причины неработоспособности управления эффективностью:

• Страхи – сотрудники боятся оценки, а менеджеры боятся давать оценку.
• Отсутствие необходимых знаний и умений – менеджеры не обучены проведению оценки.
• Менеджеры предпочитают формальной оценке обмен неформальной обратной связью.
• Организация в целом не воспринимает управление эффективностью с достаточной серьёзностью.

Одним словом, оценка эффективности слишком часто и слишком во многих организациях становится просто ритуальным мероприятием, которое не радует ни одну из вовлеченных сторон – и нельзя не признать, что в этом есть большая доля истины. Исследования показывают, что и менеджеры, и рядовые сотрудники зачастую не доверяют рейтингам эффективности и не одобряют оплату труда по результатам оценки эффективности.

Второе направление критики

Эта группа критических суждений куда обширнее первой; к тому же, такая критика, что естественно, гораздо более ожесточенная – а возможно, и более полезная. Исходит она от различных исследователей, а также от Вильяма Деминга, который является признанным авторитетом в области управления качеством. Рассмотрим несколько подобных критических точек зрения подробнее.

Barlow, 1989: Системы управления эффективностью на практике оказываются аппаратом для бюрократического контроля, который побуждает к ложной рациональности и игнорирует при этом факторы сложности и неясности, которые есть в любом бизнесе.

Grint, 1993: Системы формальной оценки вызывают у менеджеров буквально повальную неприязнь. При этом такая оценка оказывается неэффективной по целому ряду причин:

• Оцениваемые факторы и переменные очень сложны;
• Оценке мешает субъективное восприятие;
• Оценка часто приводит к злоупотреблениям и неблагоприятной психологической атмосфере;
• Негативное влияние на командную работу.

Bowles, Coates, 1993: Оценка зачастую затрагивает не работу как таковую, а лояльность сотрудников организации. При этом оценка результатов работы не может быть полностью объективной, так как их определяет не только сам сотрудник, но и среда, в которой он работает и множество внешних факторов. К тому же, практика, при которой одни люди оценивают других, довольно-таки унизительна. В конечном итоге, для успешной оценки эффективности менеджер должен владеть психологическими и социальными навыками, а этого обычно нет.

Townley, 1990-1991: Оценка рассматривается как самоценная функция, ей не хватает внимания к контексту, что приводит к оторванности от жизни и нерелевантности. По сути, оценка эффективности должна быть механизмом для переговоров, улаживания взаимных интересов и претензий.

Carlton, Sloman, 1992: Менеджеры считают формальную оценку бюрократией; также они негативно относятся к модели оплаты труда, привязанной к оценке эффективности, ведь в обзоре можно написать все, что угодно, невзирая на действительность. Часто так и происходит, если менеджер по каким-то причинам хочет платить сотруднику больше или меньше.

Newton, Findlay, 1996: Чаще всего управление эффективностью предлагает псевдо-универсальные решения, которые не принимают во внимание ни контекст, ни реальные результаты работы. Оценка вызывает у сотрудников враждебность и подозрения, и в итоге не приносит преимуществ ни оценщикам, ни оцениваемым.

Winstanley, Stewart-Smith, 1996: Популярные подходы к управлению эффективностью зачастую используются с ошибками, снижают мотивацию персонала и обычно воспринимаются как средство контроля и слежки. При этом те рабочие цели, которые связаны с нематериальными результатами, вообще сложно оценить и измерить. Сотрудники чувствуют, что им не доверяют и держат их «под колпаком». Персонал в рамках этого подхода обычно не рассматривают как самоценность, а лишь как средство для достижения целей. Одним словом, процессам управления эффективностью недостает таких базовых принципов, как уважение, справедливость и прозрачность. Чтобы побороть все эти негативные особенности и следствия, авторы предлагают строить управление эффективностью на основе синтеза интересов всех вовлеченных сторон, добиваться доверия и взаимопонимания.

Stiles, Gratton, Truss, Hope-Hailey, McGovern, 1997: Эти исследователи отмечают, что сами менеджеры относятся к оценке эффективности с большим скептицизмом. Подобные процедуры отрывают их от основной работы, не приносят достаточно значимых преимуществ, результаты являются ненадежными и необъективными. Сотрудники же, со своей стороны, не считают систему оценки точной и объективной и не видят в ней для себя пользы, мало доверяют своей организации.

Deming, 1986: Вильям Деминг называет оценку эффективности одной из «смертельных болезней» менеджмента. Оценка, по его мнению, ненадежна, вредит групповой работе, демотивирует менеджеров в оказании поддержки подчиненным, а оплата по результатам эффективности не позволяет сотрудникам гордиться своей работой и проявлять в ней творческий подход.

Общее в критике

Обобщая всё вышеизложенное, можно выделить основные критические идеи:

1. Оценка как система бюрократического контроля.
2. Менеджеры враждебно относятся к процессам оценки.
3. Оценка порождает в сотрудниках угодливость.
4. Оценка унизительна и приводит к зависимости.
5. Оценка не учитывает контекста и ситуативных факторов работы, не уделяет внимания системным факторам.
6. Оценка игнорирует коллективные аспекты работы и вредит группой работе.
7. Оценка основывается на субъективных суждениях.

Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления, как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, это и есть содержание эффективности, как управленческой категории.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации.

В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

• - управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
• - затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
• - характера управленческого труда;
• - эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов:

• - потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу;
• - средства производства;
• - социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом;
• - культура организации.

Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. Эффективность управления является одним из основных показателей совершенствования управления, который определяет сопоставление результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.

Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

• - результат управления не всегда заключается в прибыли;
• - такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;
• - результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
• - затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

По мнению специалиста - филолога Мартыновой А.Ю. если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причём обеспечивает его достижения на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае, речь идёт о внешней эффективности, во втором - о внутренней. Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя - экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат).

Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.

Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия.

Высокоэкономичное управление может быть мало результативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от неё в сторону, а результативное - неэкономичным, если цель будет достигаться, дорогой ценой. Поэтому на практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определённый компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место её стабилизация и даже обратный процесс.

Сама экономизация управления достигается несколькими способами:

• - снижение затрат при тех же результатах;
• - увеличение результата при меньшем росте затрат;
• - увеличение результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант);
• - уменьшение результата при ещё большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличением выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достижения конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами.

Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.

На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т.п.). Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации.

Важнейшими условиями эффективности управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.

Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с целями собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.

Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат.

Таким образом, эффективная управленческая деятельность должна быть своевременной, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов и потерь времени. Чтобы оценить эффективность управления, нужно определить соответствие системы управления и её организационной структуры объекту управления, а также изучить существующие методы ее оценки.

Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

В обществе на управление затрачиваются значительная часть трудовых ресурсов, причем наиболее активной их составляющей и профессионально подготовленной для выполнения такой сложной работы. Это положение объективно обуславливает необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную .

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.

Исходя из этого, справедливо говорить об экономической и социальной эффективности управления.

Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.

В практике управления складываются ситуации, когда требуется сравнить его эффективность с предшествующим периодом и родственными организациями с ю выявления динамики роста или падения эффективности и на ее основе принятия соответствующих мер по развитию основной деятельности или улучшению собственно управленческой. В этих случаях пользуются критериями и показателями эффективности управления .

Критерий (греч. - средство для суждения) - это качественный признак, на основе которого производится оценка; показатель - это конкретные количественные свойства или признаки, характеризующие эффективность управления.

Важнейшими критериями выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Алгоритм процесса оценки эффективности управления представляет собой последовательный ряд следующих действий:

1. вырабатываются цели оценки;
2. обосновываются критерии оценки;
3. определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;
4. вырабатываются требования к критериям оценки;
5. выбираются методы расчета критериев;
6. проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями.

1. Показатель эффективности управления :

   ЭУ = П / ЗУ ,

   Где П – прибыль организации;
   - ЗУ – затраты на управление.

2. Коэффициент численности управленческих работников :

   КЧ = ЧУ / Ч ,

   Где ЧУ – численность работников управления;
   - Ч - численность работников организации.

3. Коэффициент затрат на управление :

   КЗ = ЗУ / З ,

   Где З - общие затраты на управление.

4. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции :

   КЗП = ЗУ / К ,

   Где К – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления :

КЭ = Эг / Зу ,

где Эг - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;
- Зу - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:

Эг = С - Зу * ЕН ,

где С - годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;
- ЕН - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к КЭ - коэффициенту эффективности совершенствования управления):

КЭ = ЭО / ЗУ ,

где ЭО - общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;
- ЗУ - общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и закреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

Экономическая эффективность от совершенствования научной организации управленческого труда (НОУТ) рассчитывается: на этапе анализа - с целью определения целесообразности перестройки организации труда; на этапе оптимизации - с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность); на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

В силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен.

Годовой экономический эффект (Эг ) можно рассчитать по формуле:

Эг = (С1 - С2 ) * В2 - ЕН * ЗЕД ,

где С1 , С2 - стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по НОУТ (трудовые затраты), руб.;
- В2 - годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении;
- ЕН - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости ТН ); ЕН для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15; ТН = 6,7 года;
- ЗЕД - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении.

Э = ЭВ + ЭДС + ЭТ - З ,

где Э - общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.;
- ЭВ - экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;
- ЭДС - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах;
- ЭТ - экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;
- З - сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию позволит повысить его эффективность и стабильность функционирования организации.

Результативность управления зависит от многих показателей, таких как: эффективность, экономичность, качество и т.д.

Для улучшения качества управления, его необходимо сначала оценить, и проанализировать слабые стороны.

Если бы экономисты действительно разбирались в бизнесе,
они были бы богатыми людьми, а не советниками богатых людей.
Керк Керкорян ,
американский финансист, миллиардер,
владелец и руководитель Tracinda Corporation

Что подразумевается под эффективностью управления, где находится граница между эффективностью и неэффективностью? Если этот вопрос задать экономистам, финансистам, кадровикам, маркетологам, производственникам, то получим совершенно разные ответы. Каждый из них видит предприятие «со своей кочки». Их взгляд может быть правильным, но ограниченным, не создающим полноценную картину. Только с самой высокой «кочки» можно охватить взором все аспекты бизнеса, поэтому в данной статье рассматривается эффективность управления предприятием с «высоты полета» генерального менеджмента, или, как это принято называть, с точки зрения общего управления предприятием.

Как оценить эффективность управления предприятием?

Чаще всего понятие эффективности употребляется в финансово-экономической области управления – точной дисциплине, оперирующей числами, формулами, коэффициентами. В связи с этим сложился определенный стереотип, и когда речь заходит об эффективности управления предприятием, то люди ожидают получить формулу с точными данными, в которой эти данные складываются, перемножаются, делятся и вычитаются. В результате должен получиться некий коэффициент. Этим методом можно измерить эффективность управления, например, инвестициями, капиталом, оборотными средствами, но для понимания общей эффективности управления предприятием такой подход неприемлем.

Изучая общую эффективность менеджмента организации, мы получим ряд показателей, одни из которых будут выражаться числами, другие – словесными формулировками. Эти показатели будут полезны только тем, кто имеет достаточный уровень опыта и квалификации в управлении и может сделать сбалансированный обобщающий вывод, учитывающий все факты, факторы, направления, тенденции и т.д.

Проведу аналогию. Если жителям африканского племени принести разобранный автомат с патронами, то они найдут применение его частям в своем хозяйстве, но не додумаются собрать его и использовать как оружие. Если же им показать автомат в действии, а потом разобрать в их присутствии, то они не растащат его по своим хижинам, а будут пытаться собрать и применить, дальше все будет зависеть от их сообразительности. Вывод таков: если человек не знает, какой объект должен сложиться из элементов, и не понимает предназначения каждого элемента, то он воспринимает эти элементы каждый по отдельности, понимая их предназначение по-своему. При этом замечу, что автомат стрелять не будет, если он неправильно собран или не хватает одной части.

Управление предприятием немного сложнее, чем автомат Калашникова, поэтому, оценивая эффективность менеджмента, необходимо учитывать, кто проводит оценку (с какой «кочки» он рассматривает предприятие) и как он делает обобщающие выводы (способен ли он правильно соединить элементы в целостную картину).

Эффективность управления предприятием в различных ракурсах

Невозможно сложить целостную картину эффективности менеджмента, не рассмотрев предприятие под различными углами зрения. Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами – маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и т.д., а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента. Также эффективность управления предприятием (организацией) рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения. Кроме того, ее необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:

• Эффективность системы привлечения ресурсов.
• Эффективность системы использования ресурсов организации.
• Эффективность системы координации бизнес-процессов.
• Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.
• Эффективность системы целеориентации предприятия.
• Эффективность системы принятия решений.
• Эффективность системы мотивации персонала.
• Эффективность системы делегирования и распределения ответственности.
• Эффективность системы оценки деятельности предприятия.
• Эффективность системы прогнозирования.
• Эффективность системы обучения персонала.

Помимо этого, у эффективности управления предприятием есть два важных измерения – экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько организация успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объема производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей. Еще одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ).

Объектно-логическое управление (ОЛУ)

: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять,..) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.

Объекты управления : процесс, функция, информация, а также человек, подразделение – как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.

Объектно-логическое управление часто называют административным.

Социально-психологическое управление (СПУ)

Совершаемые управленческие действия : мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.

Объекты управления : человек (как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы), группа (как социум), задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.

Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создает полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:

Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ.

Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей. Видя такую сложную картину взаимозависимостей, большинство собственников даже не пытается в ней разобраться, так как они являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку. Они, как правило, идут тремя путями:

1. Оставить предприятие на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление.
2. Изобрести свою упрощенную модель управления и пытаться ее усовершенствовать методом проб и ошибок.
3. Поставить эффективный менеджмент с помощью специалистов в управлении и передать общее управление предприятием профессиональному менеджеру.

Первый путь приводит к постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют организации, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, не интересную более сильным конкурентам. Если перед предприятием стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то, значит, необходимо повышать эффективность управления.

Второй путь приводит к разочарованию, так как, чтобы изобрести свою оригинальную систему управления, необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного менеджмента, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели менеджмента (кажущиеся, на первый взгляд, несложными для понимания), лишь после того как прошли этап глубокого изучения принципов эффективности.

Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошел к передаче управления. Если ее не провести технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.

Эффективность стратегического управления предприятием имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создает системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу. Почему у стратегии более высокий приоритет? Попробую объяснить просто. Если правильно выбрано направление, то предприятие даже с невысокой скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то предприятие может двигаться быстрыми темпами, но по неверному пути и, соответственно, своей цели не достигнет.

Эффективность стратегического управления предприятием

Решения о судьбе бизнеса (предприятия, организации) принимаются на верхнем уровне управления и это называют стратегическим управлением. В большинстве украинских компаний стратегическое видение успешного ведения конкурентной борьбы и завоевания рынков – это миссия отдельных высококвалифицированных специалистов, а иногда и одного основателя. Стратеги в тумане будущего разглядывают цель и ориентируют на нее организацию. Какой должна быть организация через N лет, какими будут ее продукты, почему они будут пользоваться спросом, почему потребители отдадут им предпочтение перед конкурентами, и так далее. Это и есть стратегическое видение (иногда его называют визией).

Но к цели нужно проложить путь – определенные направления действий организации. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговое движение от одного этапа к другому планируется с учетом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентов. Это и есть стратегический план развития. К стратегическим планам и стратегическому планированию в настоящий момент больше негативное отношение, и это льет бальзам на душу тех предпринимателей, для которых разработка и формализация таких планов является страшным мучением. На мой взгляд, негативное отношение к стратегическому планированию – очередной перекос, а возник он как реакция на неудачи корпораций, которые подменили живую деятельность в стратегической области бюрократизированной системой планирования. Один из великих полководцев выразил мысль о том, что планы в большинстве случаев утрачивают свою актуальность, как только начались боевые действия. Но в то же время он подчеркнул большую важность процесса планирования, в течение которого проигрывается множество сценариев возможного развития событий, продумываются и просчитываются ресурсы и возможности, отрабатывается взаимодействие подразделений, тем самым осуществляется качественная подготовка к предстоящим боевым действиям.

Стратегическое планирование необходимо именно потому, что мы не можем ничего предсказать... Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с перспективностью настоящих решений. Решения существуют только в настоящем. Вопрос, который встает перед тем, кто принимает стратегическое решение, состоит не в том, что сделала бы его организация завтра, а в том, что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неизвестному завтра.
Питер Друкер

Одно и то же вещество для человека может стать как ядом, так и лекарством – все зависит от дозы и способа применения. Так и в случае со стратегическим планированием. Если отношение к стратегическому плану – как к формальному документу, который составляется один раз в год или в несколько лет и должен неукоснительно соблюдаться после утверждения, то такое планирование для организации – яд. В этом случае эффективность управления предприятием будет неудовлетворительной и губительной для предприятия. А если стратегическое планирование рассматривается как процесс обучения организации прогнозированию событий, подготовки к ведению конкурентных боевых действий, а сам план становится стратегическим ориентиром, который должен корректироваться в процессе реализации, то такой подход приносит предприятию большую пользу. В этом случае эффективность управления предприятием значительно повышается.

Многие основатели бизнеса, обладая предпринимательским талантом, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном уровне, и такие стратегии для предприятия становятся выигрышными. Но нельзя путать интуитивное предвидение с управлением на основе этого предвидения. Если направления развития не известны работникам организации, отсутствует ощущение стратегической направленности, стратегия не разбита на цели и задачи каждого подразделения и работника, то это я называю интуитивным управлением одного человека. В реальности такой интуитивный стратегический менеджмент возможен только до определенных масштабов бизнеса. Поскольку многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения может принимать только управляющий собственник бизнеса. У его подчиненных нет достаточной информации для принятия верных решений. На начальной стадии развития организации, как правило, используется директивный стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).

Типичная картина директивного управления. Подчиненный, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом постановка задачи предполагает определенный сценарий развития ситуации. Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчиненный становится в тупик и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение и дал ему новые указания. Пока подчиненных не так много и бизнес-процессы все на виду, собственник справляется с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но как только бизнес начинает расти, управляющий собственник становится «тормозом процессов». Подчиненные часами и днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так как основной центр принятия решений перегружен. Не буду останавливаться на эмоциональных аспектах такого положения, когда собственник ощущает себя загнанной лошадью, скажу лишь о том, что такая ситуация чрезвычайно вредна для бизнеса и может привести к серьезным экономическим потерям и спровоцировать проблемы на стратегическом уровне – серьезные осложнения отношений с клиентами, поставщиками, внутри коллектива, ухудшение имиджа торговой марки и так далее. Эффективность директивного управления предприятием резко устремляется к нулю, как только предприятие переходит определенную границу деловой активности.

Когда у предприятия есть стратегическое видение, обозначены стратегические ориентиры, то компанию нужно провести по выбранному пути к желанной цели как можно быстрее с наименьшими затратами. Это уже задачи оперативно-тактического управления.

Эффективность тактического управления предприятием

Когда есть стратегическое видение и стратегический план, то организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели. Для того чтобы силы и ресурсы организации были направлены на решение стратегических задач, необходимо ежедневно и ежечасно правильно управлять ресурсами – человеческими, финансовыми, материальными, временными. Долгосрочные стратегические цели достигаются посредством ежедневных усилий множества рядовых работников. Один большой шаг организации состоит из множества маленьких шагов ее сотрудников. Когда работники шагают слаженно в нужном направлении, это говорит о том, что люди, их организовывающие, – хорошие управленцы и в целом эффективность управления предприятием находится на достаточно высоком уровне.

Об эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые сотрудники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своем уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.

В таблице приведены некоторые индикаторы эффективности управления и влияющие на них области управления предприятием:

Индикаторы эффективности управления	Влияющие области управления предприятием
Работник правильно понимает свои задачи.	· Постановка целей (ясное толкование); · Разработка и доведение стратегии достижения целей; · Планирование задач; · Постановка задач; · Миссия компании; · Корпоративная культура; · Работник понимает свой вклад в общий результат, в промежуточные результаты. До исполнителей задачи доходят разбитыми на понятные им блоки, в понятной форме.
Работник обладает необходимой квалификацией и компетентностью.	· Правильное видение потребности в кадровых ресурсах; · Подбор кадров; · Расстановка кадров; · Обучение принципам и методам личной эффективности; · Стимулирование повышения профессионального мастерства; · Обучение.
Работник мотивирован (его интересы в согласии с интересами организации).	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Адекватная оценка результатов; · Мотивация карьерного роста; · Планирование карьерного роста.
У работника есть необходимая энергия для выполнения задач	· Благоприятная рабочая среда; · Чувство сопричастности к «правому» делу; · Благоприятный моральный климат; · Состояние позитивного стресса; · Компания предоставляет возможность восстанавливать силы и энергию; · Обучение приемам восстановления, снятия стресса; · Пропаганда и способствование здоровому образу жизни.
Работник правильно ориентируется в общих правилах и принципах (имеет ощущение общей направленности).	· Миссия компании; · Корпоративная культура; · Ценности, принципы, правила; · Дисциплинарные правила; · Этические нормы; · Контроль прохождения и восприятия информации.
Работник своевременно и в полном объеме получает необходимую информацию для выполнения задач.	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Продуманная информационная система; · Стремление к сотрудничеству; · Контроль прохождения и восприятия информации.
При выполнении задач интересы работника (подразделения) в согласии с интересами других работников (подразделений)	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Система материального стимулирования (вознаграждение по результатам); · Учет индивидуальных мотиваций; · Своевременное предотвращение деструктивных конфликтов; · Устранение системных конфликтов; · Стремление к сотрудничеству.
Действия работников скоординированы во времени и пространстве.	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Создание центров координации; · Обучение планированию; · Планирование действий; · Контроль результатов; · Анализ; · Корректировка.
Действия работников подкреплены своевременным выделением ресурсов (финансовых, человеческих, временных).	· Финансовое планирование и прогнозирование; · Управление денежными потоками; · Система планирования и распределения нагрузки на персонал; · Правильное распределение ресурсов (бюджетирование); · Оперативное управление бюджетом; · Контроль ресурсов.
Задачи и проблемы решаются в порядке их приоритетной значимости.	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Обучение расстановке приоритетов; · Согласование приоритетов.
Решения принимаются своевременно и качественно.	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Владение актуальной информацией для принятия решений (информационная система, стремление к сотрудничеству); · Понятны критерии принятия решений (миссия, ценности, установки, правила, понимание целей и задач предприятия); · Делегирование (центры принятия решений не должны быть перегружены); · Распределение полномочий и ответственности; · Обучение принятию решений.

Как измерить эффективность управления предприятием?

Если действующая на предприятии система управления не соответствует даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, понижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности. Когда предприятие нацелено на развитие, расширение, выход на новые территории, на новые рынки сбыта, где встретится в борьбе с более сильными конкурентами, проблема реорганизации системы управления становится очень актуальной. Поэтому если ставится задача оценить эффективность управления развивающимся предприятием, то в первую очередь необходимо установить цели, к которым предприятие стремится, а затем провести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам.

Оценка эффективности менеджмента проводится по множеству параметров. Для разных предприятий этот набор показателей почти не изменяется, но сами параметры приобретают различную приоритетность для каждого предприятия. По принципу Парето 80% усилий и внимания нужно уделять 20% основных подсистем, функций, бизнес-процессов, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Задача заключается в том, как определить эти самые важные 20% и сконцентрировать на них усилия.

Нет единого непреложного стандарта, по которому любая организация может получить рейтинг эффективности управления своим предприятием. Можно лишь с уверенностью сказать, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей. А цели у каждой организации свои, причем на каждом этапе жизненного цикла предприятия цели и задачи меняются из-за естественного роста бизнеса, а также существенно корректируются целями собственников бизнеса.

Меня давно интересовал вопрос, что представляет собой «эффективное управление». И наконец я решил найти на него ответ. Начал я свои изыскания с термина «управление». Для того чтобы понять смысл данного термина, я обратился к той области, где управление успешно применяется. И эта область - техника.

В технике успешно применяется теория автоматического управления. Как же определяется смысл управления в этой теории?

Управление - это упорядоченный процесс достижения объектом управления заданной цели путем получения в контуре обратной связи информации об имеющихся отклонениях от цели и выработки корректирующих воздействий, обеспечивающих достижение цели.

Вроде бы, все понятно: «управление» - это упорядоченный процесс, в результате которого управляющий приводит объект к заданной цели (в заданное состояние или заданный режим функционирования). Причем в процессе управления управляющий получает информацию о текущем отклонении объекта управления от заданной цели (траектории движения к цели), осуществляет управляющие воздействия и видит результат этих воздействий. Таким образом, шаг за шагом осуществляется достижение требуемой цели. Вот так это работает в технике.

А как это работает в бизнесе? А точно так же!!!

В чем же тогда пресловутая специфика социальных систем? А специфика заключается в том, что в технике управляют механизмами, а в социальных системах - живыми людьми, обладающими собственными интересами. То есть специфика - в объекте управления, но не в самом процессе.

В социальных системах действует принцип «экономии усилий». То есть, если что-то нужно сделать (но факт осуществления этих действий не контролируется) и исполнитель лично не заинтересован в осуществлении этих действий, то он их делать не будет. Но если результаты определенных действий находятся на контроле и за них несут ответственность конкретные люди, причем при успешном результате они еще получают и вознаграждение, то такие действия точно будут выполнены, и положительный результат будет получен с высокой долей вероятности.

Исходя из этого, видно, что смысл понятия «управление» в социальных системах остается точно таким же, что и в технических. Только для успешного его применения необходимо иметь представление о той системе действий, которые необходимо осуществить, чтобы получить требуемый результат.

Разобравшись, таким образом, с понятием «управление», посмотрим, а в чем же заключается его «эффективность»?

Существуют два подхода к определению понятия «эффективность». В первом подходе «эффект» каких-то действий воспринимается в значении «результат». Соответственно, в данном подходе «эффективность управления» тождественна «результативности управления». А результативность управления - это мера достижения цели управления. Достигли цели - управление было эффективным, не достигли - значит, управление было неэффективным.

Во втором подходе «эффект» понимается как «цена результата». В данном случае речь уже идет об экономическом эффекте управления. Для примера - если все цели были достигнуты и для этого были затрачены ресурсы в пределах заданного бюджета, то можно сказать, что управление было эффективным. Если же цели были достигнуты (еще хуже, если были достигнуты не все цели), но затраченные ресурсы превысили заданный бюджет, то такое управление было экономически неэффективным.

Из всего ранее сказанного следует, что ключевым понятием в управлении является понятие «цель».

Цель - это четкое представление о требуемом результате.

Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос - достигнута цель или

Следует отметить, что измеримой должна быть любая цель, даже если она не количественная. Например, цель «филиал в г. Н-ск открыт» должна иметь перечень параметров, однозначно определяющих, достигнута данная цель или нет. Такими параметрами могут быть следующие: склад и офис взяты в аренду, на них оформлены договоры аренды, проведен необходимый ремонт помещений, произведено оснащение рабочих мест, персонал филиала принят в штат и прошел вводный инструктаж, на складе имеется необходимый запас товара и т.п. Причем каждый параметр должен быть детально описан. Например, должно быть утверждено штатное расписание филиала, определены размеры склада и офиса, определен номинальный размер складского запаса и т.д.

Возникает вопрос: если смысл понятия управления для бизнеса точно такой же, как и для управления техническими объектами, как же должно быть организовано управление в компании?

Компания организуется владельцем для того, чтобы она создавала некую продукцию (работы, услуги) и продавала ее на рынке, а часть дохода компании получал бы владелец как организатор данного бизнеса.

Соответственно, чтобы компания заработала, должны быть сформированы определенные подразделения (рабочие места), выполняющие свои функции и участвующие в общем процессе производства и продаж продукции (работ, услуг). Эти подразделения (рабочие места) должны работать четко и слаженно, а для этого должна быть определена логическая схема их совместной работы. Имея такую логическую схему работы, можно задать для всех подразделений и сотрудников целевые показатели управления, которые совместно с введением системы персональной ответственности за достижение этих показателей и мотивации на их достижение обеспечат владельца бизнеса хорошим доходом.