Организация системы снабжения на предприятии. Курсовая работа: Организация системы снабжения на фирме. Глава. Товарная биржа как элемент рынка

Управление цепочками поставок должно стать стратегической программой ориентации на клиента. Необходима комплексная переориентация традиционного комплекса снабжения. Снабжение должно относиться к стратегическому управлению цепочками поставок. Построение системы снабжения должно основываться на таких принципах как:

ü планомерность - поставка товаров соответственно спроса на него;

ü ритмичность - поставка товаров через относительно одинако­вые промежутки времени, что создает оптимальные условия для работы оптовых и розничных торговых предприятий, складов, транспорта и других звеньев цепи поставок;

ü оперативность - осуществление процесса снабжения продук­цией в зависимости от изменения спроса на нее;

ü экономичность - минимальные затраты рабочего времени, мате­риальных и денежных ресурсов на доставку продукции.;

ü централизация - закупка товаром специалистами централизованно для всех подразделений компании, на основании единой политики работы с поставщиками;

ü технологичность - использование современных технологий за­купок и поставок

Для достижения эффективности функционирования системы снабжения, механизм управления логистической системой должен быть подчинен цели или задаче, реализуемой с его помощью. Основной целью процесса снабжения является получение потребителем необхо­димой по качеству и количеству продукцию, в нужное время, в нуж­ном месте, с требуемым уровнем обслуживания (как до продажи, так и после нее) и по нужной цене.

Рассматривая поэтапное построение системы управления снабжением целесообразно выделить основные составляющие, дав им детальную расшифровку. Таким образом, процесс снабжения можно разделить на следующие компоненты: закупка, транспортировка, складирование и распределение.

Представленный на схеме процесс снабжения в компании можно отнести к многолинейной (функциональной) структуре распределение полномочий. В такой структуре распределения обязанности среди функциональных подразделений осуществляется в соответствии со спецификой рав­нозначных специализированных задач, т. е. предполагается, что различные виды (функциональные области) логистической деятельности пред­приятия осуществляются специализированными функциональными подразделениями. Таким образом, весь процесс снабжения состоит из четырех составляющих.

Такая структура распределения ответственности способствует быстрому накоплению профессиональных знаний среди сотрудников, но при этом есть определенные недостатки – в таком случае связи между сотрудниками функциональных подразделений ослабляются, что может негативно сказаться на общем результате деятельности.

Политика снабжения состоит из следующих элементов:

ü описание организационной структуры подразделения снаб­жения;

ü выявление и изучение источников ресурсов и поставщиков продукции;

ü определение потребности и расчет количества заказываемой продукции;

ü схема прохождения заказа;

ü установление количества и сроков поставок и наблюдение за ними;

ü управление запасами;

ü учет и контроль хода выполнения договорных обязательств.

Для удовлетворения желаний клиента или потребителя, а это является основной целью любой компании и работы отдела снабжения в частности, необходимо не только четкое взаимодейтсвие функциональных подразделений компании, обеспечивающих процесс снабжения, но и четкое понимание потребностей клиентов как таковых, то есть тех ожиданий, требований, которые клиент предъявляет к компании. Это связано с тем, что работа снабжения напрямую зависит от желания потребителя, который формирует рынок и спрос на продукцию любого вида. Формализируя процесс снабжения целью компании является постоянное улучшение таких показателей как затраты, время прохождения процессов (заказов) и качество. При этом базовым показателем является качество проводимых процессов. Так как именно благодаря качеству процессов и улучшению снабженческих операций повышается надежность. А обладая надежностью существует возможность снизить время прохождения процессов. Сокращение сроков прохожения процессов, необходимых для пополнения запасов, позволяют ускорить ответную реакцию на изменения пожелания клиентов. А это означает повышение конкурентноспособности компании на рынке и завоевание определенных преимуществ по сравнению с остальными конкурентами.

Несмотря на то, что скорость прохождения и выполнения заказа является одной из основных факторов, влияющих на качество обслуживания клиентов, необходимо дать полный перечень факторов, позволяющих стать лидером на рынке в условиях жесткой конкуренции, а именно это:

ü скорость выполнения заказа (время от момента отправки за­каза до получения продукции);

ü возможность срочной доставки продукции по специальному заказу;

ü готовность поставщика принять обратно поставленную про­дукцию, если в ней обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок качественной продукцией (или принять обратно продукцию без выяснения причин отказа от нее);

ü обеспечение различных объемов партий отгрузок продукции;

ü умение выбрать наиболее подходящий вид транспортировки;

ü наличие эффективно функционирующей службы обслужива­ния потребителей;

ü наличие надежно функционирующей распределительно-склад­ской сети;

ü достаточный уровень запасов продукции;

ü уровень цен, по которым предоставляется обслуживание по­требителям.

Все вышеперечисленные факторы можно сгруппировать и выделить два основных направления работы службы снабжения: способность максимально быстро и качественно поставить необходимых товар клиенту, т.е. выполнить заказ и построение эффективной системы взаимодействия с поставщиками товаров.

Информационная готовность определяется способностью пред­приятия предоставлять запрашиваемые потребителем данные на всех стадиях выполнения заказа.

Основные задачи информационной системы:

· непрерывное обеспечение управляющих органов логистичес­кой системы достоверной, актуальной и адекватной информацией о движении заказа (о протекании функциональных и информаци­онных процессов);

· непрерывное обеспечение сотрудников функциональных под­разделений предприятия адекватной информацией о движении продукции по цепи поставок в режиме реального времени;

· реализация системы оперативного управления предприятием по ключевым показателям (себестоимость, структура затрат, уровень прибыльности);

· обеспечение прозрачности информации об использовании инвестированного капитала для руководства;

· предоставление информации для стратегического планирования;

· предоставление руководству информации о структуре общих затрат и расходов;

· обеспечение возможности своевременного выявления «узких мест»;

· обеспечение возможности перераспределения ресурсов пред­приятия;

· обеспечение возможности оценки сроков исполнения заказов потребителей;

· обеспечение прибыльности предприятия за счет оптимизации логистических бизнес-процессов.

Преимущества применения информационных систем в области закупок:

1. Компьютеризированная обработка данных процедур закупки сокращает ручную обработку до минимума. Это уменьшает коли­чество возможных ошибок и сокращает время обработки.

2. Учетная информация становится более точной и доступной по первому требованию. Это обеспечивает лучшую подготовку переговоров, лучшие цены и качество.

3. Контроль над операциями улучшается не только благодаря наличию информации для принятия правильных управленческих решений, но и благодаря облегчению обработки большого объема данных. Потребители освобождаются от решения повторяющихся задач и располагают большим свободным временем, которое они могут посвятить решению задач, приносящих добавленную ценность.

4. Оперативная деятельность улучшается благодаря наличию оперативных данных и улучшенному контролю над операциями. Сотрудники подразделения закупок предприятия могут полнее интегрировать свои действия с действиями сотрудников других подразделений предприятия.

5. Отношения с поставщиками могут быть улучшены благодаря ускорению потоков точных данных.

Информационное обеспечение логистики на предприятии представ­ляет собой деятельность по прогнозу, переработке, учету и анализу информации и является инструментом интеграции элементов сис­темы логистического управления.

DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

организация этапа снабжения производственного процесса предприятия как элемента цепи поставок

Волкова МВ, Мамедова ВА.

Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана 105005, г. Москва, Вторая Бауманская ул., д. 5, стр. 1, Российская Федерация

Аннотация. В статье рассмотрена проблема определения наиболее эффективного способа организации логистики для снабжения производственного процесса в промышленном предприятии материальными ресурсами. Проведённый авторами обзор литературы по теме организации цепи поставок позволил выявить цели снабжения для производственного предприятия, основные тенденции в управлении снабженческой деятельностью, проблемы в управлении цепями поставок на этапе снабжения. В рамках исследования разработана последовательность действий для принятия решения о самостоятельном производстве необходимых материальных ресурсов или закупке их у внешнего источника с технико-экономическим обоснованием. Авторами сделан вывод, что применение аутсорсинга может иметь преимущества, однако необходимы всесторонняя оценка целесообразности и эффективности использования внешних ресурсов, оценка степени риска финансовых потерь и угроз развитию предприятия в целом.

Ключевые слова: снабжение, цепь поставок, аутсорсинг, логистика, закупки. MANAGING THE PRocUREMENT sTAGE of ENTERPRisE PRoDUÜTíoN

process as a part of supply chain

M. Volkova, V. Mamedova

Bauman Moscow State Technical University

5/1,2-ya Baumanskaya st., Moscow, 105005, Russian Federation

Abstract. The article considers the problem of choosing the most effective way to organize material resource supply logistics for the industrial process. The literature review on the organization of the supply chain conducted by the authors made it possible to identify the supply objectives for the production enterprise, the main trends in the management of supply activities, the problems in managing supply chains during the supply phase. Within the framework of the study, a sequence of actions was developed to decide whether to independently produce the necessary material resources or to purchase them from an external source on the basis of a feasibility study. The authors concluded that the use of outsourcing can have advantages, but it requires a comprehensive assessment of the appropriateness and efficiency of using external resources, an assessment of the degree of risk of financial losses and threats to the development of the enterprise as a whole.

Key words: procurement, supply chain, outsourcing, logistics, custom.

© Волкова М.В., Мамедова В.А., 2018.

Актуальность рассматриваемой тематики вызвана тем, что в условиях растущей конкуренции предприятия ищут пути оптимизации суммарных издержек и повышения качества продукции. В современном мире успех компании зависит от её способности быстро реагировать на постоянно изменяющиеся требования потребителей. Постоянные изменения не являются чем-то новым для менеджеров предприятий, но иногда эти изменения настолько масштабны, что порождают серьёзные трудности в цепях поставок и влекут за собой огромные расходы.

Известно, что логистика снабжения занимает важное место в логистической цепи. Она является первым звеном и включает планирование и прогнозирование потребности в материальных ресурсах (сырьё и материалы, комплектующие, оборудование), нормирование и ресурсосбережение, выбор поставщиков и регулирование отношений с ними, управление запасами, транспортировку, входной контроль, оптимизацию логистических издержек. Поэтому необходимо совершенствовать логистику снабжения предприятий на основе концепции интегрированной логистики с учётом адаптации к условиям изменяющейся конкурентной среды, а также к новым запросам потребителей. Предприятия часто не акцентируют внимания на некоторых критериев и факторах риска при осуществлении закупок или при выборе поставщика, тем самым подвергая себя дополнительной опасности.

В общем виде целью снабжения является гарантия надёжной поставки материальных ресурсов необходимого объёма и качества в нужное время по выгодной цене. Помимо поставки материалов к местам производства или складирования данный этап обеспечивает синхронизацию движения материального и сопутствующего ему финансового, информационного и сервисного потоков, тем самым повышая её конкурентоспособность. Доля расходов логистики снабжения составляет более 60% от общих издержек предприятия, и поэтому необходимо проводить правильную оценку альтернатив, чтобы оптимизировать расходы на материальные ресурсы. После вышесказанного можно конкретизировать цели снабжения для производственного предприятия :

Приобретать товар по выгодной цене и наилучшего качества;

Гарантировать доставку товаров;

Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов;

Взаимодействовать с надёжными поставщиками;

Получать выгоду при заключении контракта (например, за счёт скидок).

Этап снабжения является входным звеном в логистической цепи, следовательно, он влияет на функционирование других звеньев логистической системы. Для слаженной работы всей логистической цепи необходим постоянный обмен информацией между всеми звеньями: о наличии материалов, о новых поставщиках и технологиях. Как, например, между логистикой снабжения и логистикой производства идёт информационный поток о поступлении материальных ресурсов, о сроках поставки, способах транспортировки и др.

Основными тенденциями в управлении снабженческой деятельностью на промышленном предприятии являются :

1) тщательное прогнозирование потребностей в материальных ресурсах и уточнение их качественных характеристик;

2) конкретизация внутрипроизводственных потребностей, а именно требования к параметрам поставок;

3) принятие правильного решения на основе технико-экономического обоснования о самостоятельном производстве необходимых материальных ресурсов или закупке их у внешнего источника;

4) определение типа закупок. Традиционные закупки (сырьё, материалы) или закупки основных производственных фондов (машин, оборудование) за счёт амортизационного фонда или инвестиций;

5) тщательное исследование рынка поставщиков по продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков;

6) ранжирование всех наличных поставщиков с целью выбора наиболее приемлемого поставщика, который своевременно осуществляет поставки и предоставляет необходимые услуги до и после продажи материальных ресурсов;

7) эффективная доставка материальных ресурсов и сервисное обслуживание;

8) осуществление входного контроля материальных ресурсов, проверка соответствия поступающей продукции.

Деятельность предприятия-покупателя по приобретению на рынке необходимых для осуществления производственного процесса материально-технических ресурсов трансформируется, естественно, с некоторой разницей в темпе, в деятельности по выбору поставщика как гаранта стабильности, по контролируемому и регулируемому обеспечению постоянного наличия необходимых покупателю ресурсов и по управлению взаимоотношениями с ним на основе тесного и продолжительного сотрудничества .

Следует отметить, что есть три основные проблемы при управлении цепями поставок на этапе снабжения :

I. Принятие оптимального рационального решения в процессе выбора объёмов и методов производства.

II. Управление запасами.

III. Выбор поставщиков.

В данной статье рассмотрены вопросы решения первой и третьей проблемы, в рамках чего разработана последовательность действий для принятия решения о самостоятельном производстве необходимых материальных ресурсов или закупке их у внешнего источника на основе технико-экономического обоснования. Для решения третьей проблемы необходимо разбирать несколько функций, которые относятся к снабженческой деятельности :

Тщательное исследование рынка поставщиков по продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков;

Ранжирование всех наличных поставщиков с целью выбора наиболее приемлемого поставщика, который своевременно осуществляет поставки и предоставляет необходимые услуги до и после продажи материальных ресурсов.

Итак, в рамках управления цепями поставок на этапе снабжения и принятия решений о выборе объёмов и методов собственного производства комплектующих и полуфабрикатов и/или выборе поставщиков разработан представленный ниже алгоритм (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм принятия решения об организации этапа снабжения комплектующими производственного процесса предприятия как элемента цепи поставок

Основным этапом в данной последовательности действий являются определение степени потребности предприятия в отдельных деталях и принятие решения о собственном производстве или закупке данной продукции со стороны. В случае принятия решения о собственном производстве необходимость в выполнении дальнейших расчётов (по представленному алгоритму) отпадает. В противном случае при принятии решения о закупке у внешнего источника - последовательно описывает выбор поставщика на основе рейтинговой оценки.

1) Определение и оценка производственной программы или определение потребности предприятия.

Перед постановкой задачи "производить" или "покупать" для возникшей потребности необходимо чётко определить номенклатуру документов, регламентирующих технические характеристики и требования к качеству подлежащей продукции .

Эти данные должны включать:

Наименование продукции или её тип (разновидность, модель, класс);

Технические характеристики продукции и показатели качества, взятые из её спецификации, конструкторской документации, требований к технологическому процессу, инструкциям на проведение контроля и испытаний, а также других нормативных документов, относящихся к этой продукции;

Применяемые процедуры, методы контроля и испытаний, требования к технологическому, контрольному и испытательному оборудованию, персоналу;

Определение требований, соответствующих определённым стандартам;

Идентификации продукции на всех этапах её изготовления;

Определение сертификации продукции и (или) другой официальной оценке её качества.

2) Решение о самостоятельном производстве необходимых материальных ресурсов или закупке их у внешнего источника на основе технико-экономического обоснования и устойчивости потребности .

Сначала нужно определить необходимость передачи функции на аутсорсинг. Аутсорсинг имеет ряд преимуществ, правильное использование которых позволяет добиваться хороших результатов. Разработанные зарубежные и российские методики позволяют выявить целесообразность и эффективность применения аутсорсинга, степени риска финансовых потерь и угроз развития предприятия в целом .

3) Анализ рынка возможных поставщиков и выбор претендентов .

Процесс закупок регламентирован федеральным законом от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» (в ред. от 05.04.2016; далее - федеральный закон № 223-Ф3) . Закон устанавливает общие принципы закупки товаров, работ, услуг и основные требования к закупке товаров, работ, услуг государственными корпорациями, государственными компаниями, субъектами естественных монополий, а также компаниями с 50%-м участием государства.

4) Определение критериев и весовых коэффициентов этих критериев, с помощью экспертного метода .

Порядок выбора поставщиков необходимо согласовывать с маркетинговой и логистической стратегиями на предприятии и с общей стратегией развития бизнеса. Общие интересы поставщика и потребителя приобретают всё большее значение при заключении контракта. Поэтому необходимо правильно выставлять значимость критерия при выборе поставщика, а не оценивать только по цене (купить дешевле) . После проведения маркетинговых исследований было выявлено, что более 80% организаций при выборе поставщиков руководствуются ценой реализации.

В настоящее время замечена тенденция роста значимости такого критерия, как уровень компетенции и взаимодействия между поставщиком и предприятием-производителем. Поэтому ранее такой более приоритетный критерий, как цена, ныне смещается в пользу других параметров, например надёжности, качества, оперативного реагирования на изменение потребностей, и, соответственно, критерия уровня компетенции и взаимодействия .

В экономике существуют различные подходы к формированию критериев оценки поставщика, но к закупочной деятельности чаще применяют маркетинговые подходы.

Критерии оценки поставщиков можно распределить в три группы: технические, организационно-экономические и психологические .

К первой группе критериев отнесены:

Показатели, характеризующие производственную мощность поставщика;

Прогрессивность применяемых им технологий;

Комплектность поставляемой им продукции и соответствие её общепринятым стандартам;

Развитость инфраструктуры;

Наличие дефектов в продукции;

Послегарантийное обслуживание;

Ассортимент поставляемой продукции;

Постоянство упаковки продукции.

Ко второй группе критериев отнесены:

Доступность продукции и условия её доставки;

Сроки поставки и условия оплаты;

Удалённость поставщика;

Его финансовое состояние;

Организационные факторы менеджмента и стиль поставки.

К третьей группе критериев отнесены:

Критерии надёжности поставки;

Его репутация;

Степень сотрудничества;

Местоположение;

Уровень компетенции и взаимодействия;

Договорная дисциплина.

Данные критерии расписаны не в порядке значимости для предприятия, т. к. какой-либо критерий для одной компании может стоять на одном из первых мест, а для

другой компании этот критерий не требует особого внимания. Сейчас большинство компаний при отборе поставщика выделяют критерии качества и надёжности .

5) Ранжирование и выбор лучшего поставщика .

Степень важности каждого из факторов при выборе поставщика будет различной. Для определения коэффициента значимости каждого фактора целесообразно использовать метод рейтинговых оценок как один из наиболее распространённых методов, применяемых в прикладной теории логистики.

Поставщик, имеющий наивысший рейтинг, утверждается в качестве исполнителя для выполнения заказа клиента. Далее все участники упорядочиваются (ранжируются) в порядке убывания рейтинговой оценки для установления приоритетов сотрудничества. В зависимости от степени такого расхождения возможны следующие альтернативы: смена поставщика; воздействие на существующего поставщика; начало работ с потенциальным поставщиком .

6) Оценка качества работы поставщика и постоянный мониторинг рынка . После заключения контракта с данным поставщиком необходимо ежеквартально оценивать поставщика по вышеперечисленным критериям, потому что ситуация может измениться, и поставщик будет уже иметь не самый высокий итоговый рейтинг по критериям оценки. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь ещё 2-х страховочных поставщиков на случай ухода поставщика с рынка в связи с различными обстоятельствами.

В заключение можно отметить, что разработанный алгоритм позволяет принять рациональное решение о собственном производстве или закупке данных комплектующих на стороне. Применение аутсорсинга может иметь преимущества: снижение затрат, увеличение качества и быстроту удовлетворения потребности предприятия-производителя. В случае принятия решения о собственном производстве необходимость в выполнении дальнейших расчётов по представленному алгоритму отпадает. В противном случае при принятии решения о закупке у внешнего источника - последовательно описывает выбор поставщика на основе рейтинговой оценки. При выборе закупки комплектующих у внешнего источника алгоритм последовательно описывает выбор наилучшего поставщика. Каждый этап алгоритма включает разносторонний анализ вопроса, чтобы принятое решение было более объективным и способствовало как оптимизации управления цепями поставок, так и развитию предприятия в целом.

Статья поступила в редакцию 18.01.2018 г.

ЛИТЕРАТУРА

1. Афанасенко И.Д., Борисова В.В. Логистика снабжения: учеб. для вузов. 2-е изд. СПб: Питер, 2016. 384 с.

2. Волкова М.В., Полищук М.И., Мамедова В.А. Реинжиниринг бизнес-процессов // Наука и мир. 2016. Т. 2. № 2 (30). С. 37-39.

3. Еремина Е.А. Управление цепями поставок: подходы, методы, модели // Известия Томского политехнического университета. 2008. Т. 313. № 6. Экономика. Философия, социология и культурология. С. 30-32.

4. Король А.Н. Управление цепями поставок // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2008. № 6. С. 86-89.

5. Логистика: учеб. / под ред. Б.А. Аникина. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2015. 320 с.

6. Мамедова В.А., Полищук М.И. Аутсорсинг: основные понятия, критерии и метод принятия решения о применении // Молодежный научно-технический вестник. 2016. №11.

7. Михайлов В.И., Смирнова Е.А. Применение методики выбора поставщика на основе совершенствования метода рейтинговых оценок в интегрированной информационной логистической системе // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2014. № 3 (87). С. 59-64.

8. Мухина И.С. Анализ существующих подходов к оценке эффективности использования аутсорсинга // Сибирская финансовая школа. 2008. № 6 (71). С. 111-115.

9. Николайчук В.Е. Заготовительная и производственная логистика. СПб.: Питер, 2001. 160 с.

10. Ступин А.К. Лучший в мире поставщик, или Как наладить бизнес с крупным международным парнером. М.: Альпина Бизнес букс, 2007. 232 с.

11. Федеральный закон от 18.07.2011 № 223-ФЗ (последняя редакция) «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс: справочная правовая система [сайт] URL: http://www.consultant. ru/document/cons_doc_LAW_116964 (дата обращения: 01.02.2018).

1. Afanasenko I.D., Borisova V.V. Logistika snabzheniya . St. Petersburg, Piter

Publ., 2016. 384 p.

2. Volkova M.V., Polishchuk M.I., Mamedova V.A. . In:

Nauka i mir , 2016, vol. 2, no. 2 (30), pp. 37-39.

3. Yeremina E.A. . In: Izvestiya

Tomskogo politekhnicheskogo universiteta , 2008, vol. 313, no. 6, pp. 30-32.

4. Korol" A.N. . In: Izvestiya Irkutskoi gosudarstvennoi ekonomicheskoi akademii , 2008, no. 6, pp. 86-89.

5. Anikin B.A., ed. Logistika . Moscow, INFRA-M Publ., 2015. 320 p.

6. Mamedova V.A., Polishchuk M.I. . In: Molodezhnyi nauchno-tekhnicheskii vestnik , 2016, no. 11.

7. Mikhailov V.I., Smirnova E.A. . In: Izvestiya Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta , 2014, no. 3 (87), pp. 59-64.

8. Mukhina I.S. .

In: Sibirskaya finansovaya shkola , 2008, no. 6 (71), pp. 111-115.

9. Nikolaichuk V.E. Zagotovitel"naya iproizvodstvennaya logistika . St. Petersburg, Piter Publ., 2001. 160 p.

10. Stupin A.K. Luchshii v mire postavshchik, ili Kak naladit" biznes s krupnym mezhdunarodnym parnerom . Moscow, Alpina Business Books Publ., 2007. 232 p.

11. . In: Konsul"tantPlyus: spravochnayapravovaya sistema . Available at: http://www.consultant.ru/ document/cons_doc_LAW_116964 (accessed: 01.02.2018).

Волкова Мария Валентиновна - кандидат экономических наук, доцент кафедры промышленной логистики Московского государственного технического университета имени Н.Э. Баумана; e-mail: [email protected]

Мамедова Валерия Андреевна - студент кафедры промышленной логистики Московского государственного технического университета имени Н.Э. Баумана; e-mail: [email protected]

INFORMATION ABOUT THE AUTHORS

Maria К Volkova - PhD in Economics, associate professor at the Department of Industrial Logistics, Bauman Moscow State Technical University; e-mail: [email protected]

Valeria A. Mamedova - student at the Department of Industrial Logistics, Bauman Moscow State Technical University; e-mail: [email protected]

ПРАВИЛЬНАЯ ССЫЛКА НА СТАТЬЮ Волкова М.В., Мамедова В.А. Организация этапа снабжения производственного процесса предприятия как элемента цепи поставок // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2018. № 1. С. 33-41 DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

Volkova M.V., Mamedova V.A. Managing the Procurement Stage of Enterprise Production Process as a Part of Supply Chain. In: Bulletin of Moscow Region State University. Series: Economics, 2018, no. 1, рр. 33-41 DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………..3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ» ………………………………………………………………..5

1.1 Сущность системы снабжения, ее функции и формы……………………………………...5

1.2 Методика оценки эффективности организации системы снабжения…………………….

1.3 Пути совершенствования организации системы снабжения……………………………..13

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»……………………………………………………………….15

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Берег»…………………...…15

2.2 Анализ структуры и динамики товарооборота …………………………………………...18

2.3 Анализ использования трудовых ресурсов предприятия и зарплаты ………………....21

2.4 Анализ экономических результатов и эффективности работы предприятия …………...24

2.5 Анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии

ООО «Берег»……………………………………………………………………………………..26

3. ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ СИСИТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»……………………………………………………………………………………….…29

3.1 Создание дополнительных распределительных центров ООО «Берег»…………………29

3.2 Система автоматизации снабжения ЦФТ–Электронные закупки……………………….34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………………….37

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………………39

ВВЕДЕНИЕ

Для того чтобы обеспечить предприятие необхо­димыми ему материалами в соответствии с выявленной потреб­ностью, организуется ма­тери­ально-техническое снабжение пред­приятия. Его задача заключается в опре­делении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изы­скании воз­можностей покрытия этой потребности, организации хранения мате­риалов, а также в проведении контроля за правильным ис­пользованием ма­териально-технических ресурсов и содействия в их экономии.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учиты­вать спрос и предложение на все потребля­емые предприятием материаль­ные ре­сурсы, уровень и изме­нение цен на них и на услуги посредни­ческих организа­ций, выбирать наиболее экономичную форму товародви­жения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

Для бесперебойного функционирования производства не­обходимо хорошо налаженное материально-техническое обес­печение (МТО), кото­рое на предпри­ятиях осуществляется через органы материально-техниче­ского снабже­ния. Немаловажное значение имеет постоянное повышение уровня квалифи­ка­ции работников службы материально-технического снабжения, развитие складского хозяйства сокращение мало­произ­води­тельного труда при выполнении погрузочно-разгрузочных и дру­гих работ, вне­дрение научной организации труда, широкое использование вычислительной тех­ники и автоматизированных систем управления.

Наличие производственных, транспортных, торговых и социально-экономических факторов, влияющих на процесс товароснабжения, и важность самого процесса для эффективной деятельности торгового предприятия, позволяют говорить об актуальности выбранной темы курсового проекта

Целью курсового проекта является организация системы снабжения на предприятии ООО «Берег»

Для достижения данной цели должны быть решены следующие задачи:

Выявление сущности, роли и основных принципов организации товароснабжения розничной торговой сети;

Анализ форм и функций товароснабжения;

Выявление путей совершенствования организации системы снабжения

Анализ основных экономических показателей деятельности торгового предприятия ООО «Берег»

Разработка мероприятий по совершенствованию организации системы снабжения ООО «Берег»

Объектом исследования является предприятие ООО «Берег», предметом – организация системы снабжения на предприятии ООО «Берег».

Курсовой проект состоит из трех глав. В первой главе даются теоретические аспекты организации системы снабжения на предприятии. Во второй главе проводится исследование экономической деятельности и анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии ООО «Берег». В третьей главе предлагаются мероприятия по повышению эффективности организации системы снабжения ООО «Берег»

Научную и теоретическую основу курсового проекта составляют труды таких авторов как Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К., Егоров В. Ф., Баканов М. И., Дубровин И.А., Чернов В.А. и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»

1.1 Сущность системы снабжения, ее функции и формы

Материально-техническое снабжение представляет собой вид коммерческой деятельности по обеспечению материально-техническими ресурсами процесса производст­ва, осуществляемой, как правило, до начала производства.

Основная цель материально-технического снабжения - доведение материаль­ных ресурсов до конкретных производственных предприятий, - в за­ранее определенное договором место потребления.

Функции материально-технического обеспечения классифици­руются на:

Основные

Вспомогательные (коммерческие и технологические)

К основным функциям коммерческого характера относятся непо­средственная покупка и аренда материальных ресурсов промышлен­ными предприятиями, сопровождаемая изменением формы стоимости.

Вспомогательные функции коммерческого характера - это маркетинговые и юридические. Маркетинговые функ­ции коммерческого характера включают вопросы определения и выбора конкретных поставщиков материальных ресурсов. В ряде случаев в качестве поставщиков могут выступать посреднические структуры. Юридические функции связаны с правовым обеспечением и защитой прав собственности, подготовкой и веде­нием деловых переговоров и юридическим оформлением сделок и контролем за их исполнением.

Функции технологического характера включают вопросы дос­тавки и хранения материальных ресурсов. Им предшествует ряд вспомогательных функций по распаковке, расконсервации, заго­товке и предварительной обработке.

Потребляемые материальные ресурсы на пред­приятиях можно разделить на основные материалы и вспомога­тельные. К основным относятся сырьевые материалы, не прошед­шие первичной обработки. Исходные материалы, прошедшие не­большую степень обработки, и предварительно смонтированные детали, составляющие значительную часть конечного продукта, относят к категории полуфабрикатов. Их закупка не отличается от закупок обычного сырья и материалов.

Вспомогательные материалы занимают обычно небольшую часть в составе конечного продукта. К ним можно отнести всевоз­можные металлические изделия, проволоку, монтажные болты и др.

Существует группа производственных материалов, которые обеспечивают ввод в эксплуатацию машин и оборудования. К ним относятся различного рода горюче-смазочные материалы, охлаж­дающая жидкость, электроэнергия и др.

К числу комплектующих изделий относятся продукты, которые не требуют дополнительной обработки.

Различные виды материальных ресурсов представлены на рис. 1. 1.1

Рис.1.1.1 Классификация материалов

В зависимости от системы обеспечения и особенностей движения материальных ресурсов от поставщиков к потреби­телям различают транзитную и складскую формы материально-технического обеспечения.

Транзитная форма занимает значительную часть в общем объ­еме поставок, она более экономична, имеет относительно высокую скорость поставок. При транзитной форме снабжения материальные ресур­сы переме­ща­ются от поставщика к потребителю прямо, минуя промежуточные базы и склады по­среднических организа­ций. Выбор транзитной формы поставок определяется прежде всего объемом потребляемых ресурсов и установлен­ной для него транзитной или заказной нормой поставок. Транзит­ная норма определяется как минимально допустимое общее коли­чество материалов, которое отгружено изготовителем в адрес по­требителя по одному заказу. Заказная норма определяется как наи­меньшее количество материалов по одной позиции заказа, прини­маемое изготовителем к исполнению при обязательном заказе на одновременную доставку нескольких однородных видов материалов в адрес одного потребителя.

Материальные ресурсы на предприятие могут поступать и при складской форме снабжения, которая отличается большей частотой поставок требуемых партий материалов. Складская форма способст­вует относительному сокращению производственных запасов и обес­печивает комплектность поставок. При складской форме снабжения продукция со складов посред­нических организаций может завозиться малыми партиями и с большей частотой, что способствует сокращению запасов матери­альных ресурсов у потребителей. Однако в этом слу­чае последние несут допол­нительные расходы за складскую переработку, хранение и транспортировку с баз посредничес­ких организаций.

Для технико-экономического обоснования выбора фор­мы снабжения ис­пользуется формула:

Р max K (П тр – П скл) / (С скл – С тр), где

Р max - максимальное количество материала, которое эко­номиче­ски целе­сообразно получить от складских организа­ций, натур, ед. измере­ния;

К - коэффициент использования производственных фондов и содер­жа­ния производственных запасов, %;

П тр и П скл - средняя величина партии поставки соответственно при тран­зитной и складской формах снабже­ния, натур, ед. измерения;

С тр и С скл - величина расходов по доставке и хранению материалов со­ответственно при тран­зитной и складской формах снабжения, % к цене.

Важные этапы в организации материально-технического снабжения про­мышленности - специфицирование ресурсов и заключение хозяйственных до­говоров по поставкам про­дукции.

Под специфицированием ресурсов понимается расшиф­ровка укруп­нен­ной номенклатуры по конкретным видам, маркам, профилям, сор­там, типам, размерам и прочим при­знакам. От того, насколько правильно составлена специ­фика­ция материальных ресурсов, во многом зависит ма­териаль­ное обеспечение производства. Если в спецификации допу­щена не­точность, то это может при­вести к тому, что фактичес­кие поставки не бу­дут соответствовать действитель­ной по­требности. Поставляется продукция по договорам, ко­торые служат документом, определяющим права и обязанно­сти сторон. В договорах указываются наименование продукции, ко­личество, ас­сор­тимент, комплектность, качество и сортность продукции с указанием стандартов и технических условий, требования к упаковке и таре, сроки поставки продук­ции, общий срок действия договора, цена на поставляе­мую продук­цию и общая ее стоимость, условия оплаты, предусматривает­ся ответственность сторон за со­блюдение условий договоров. После за­ключения договоров отделы снабжения предприя­тий должны обеспечить своевременное и комплектное полу­чение мате­риалов, их количественную и качественную прием­ку, правильное хранение на складах предприятия.

Материально-техническое снабжение предприятий направле­но на обеспечение сокращения издержек производства и создание условий для бесперебойного процесса производства. Оно предпо­лагает решение следующих задач.

Дмитрий Перов, Эксперт журналов «Логистика и управление» и «Складские технологии»

Построение системы снабжения на производственных предприятиях - задача очень трудоемкая. Как правило, когда ее ставят перед логистом, он не знает, с чего начать. Менять отдельные бизнес-процессы? Или всю систему в целом? Обычно ситуация такая: сама система на предприятии уже есть, но она недостаточно эффективна и нуждается в изменении. То есть задачей можно назвать реорганизацию системы снабжения. Я расскажу о своем опыте в этом отношении.

Типичный список проблем современного производства выглядит примерно так.

1. Большие трудозатраты по учету перемещений материалов, комплектующих, полуфабрикатов и изделий внутри производственной цепочки.

2. Двойной пересчет на каждой операции передачи ТМЦ.

3. Многократный поиск и идентификация изделий и деталей.

4. Трудозатраты на отслеживание номеров изделий.

5. Информация об исполнении заказа поступает с опозданием.

6. Нельзя оценить загрузку конкретного оборудования в конкретный момент времени.

7. Приписки на операции по нормо-часам.

8. Нет реальной оценки производственных мощностей.

9. Перегруженность производственных мощностей.

10. Нет учета оснастки.

11. Невозможность задать маршрут при планировании (определяется в производстве).

12. Нет учета время переналадки оборудования.

13. Нет учета времени сушки, пролеживания.

14. Складские ошибки.

15. Расхождения в учете.

16. Пролеживание деталей на входном контроле.

17. Дефицит по материалам 7-8%.

18. Урегулирование отношений с клиентами при срыве сроков заказа (11% несоблюдения по отчету результативности процесса удовлетворения потребностей клиентов).

19. Трудозатраты на входной и выходной контроль.

20. Проблемы с учетом изделий на производственных складах.

21. Нет описания конкретного оборудования (типопредставители не всегда могут исполнять процесс).

22. Тотальный входной контроль изделий по кооперации.

23. Обработка брака по кооперации.

24. Высокие издержки по кооперации.

25. Многоуровневость старта заказа.

26. Приемка штучного товара по весу.

Список весьма приличный, и может показаться, что только автоматизация способна решить все эти проблемы. В большинстве случаев так и происходит: если логисты не хотят перестраивать систему, они говорят, что сделать без современного информационного решения ничего нельзя. Если компания не готова к внедрению такой системы (например, у нее нет на это денег), она может просто опустить руки. Правильно ли это? По своему опыту могу однозначно сказать, что нет. Автоматизация - это, безусловно, хорошо, но ни один из указанных пунктов система не сможет решить сама по себе, без организационных мер. И мой совет: вне зависимости от того, будет автоматизация, или нет, меняйте ситуацию, проводите реорганизацию.

Создаем структуру управления изменениями

Первое действие может показаться банальным, однако оно очень важно. «Заразите» эмоционально некоторое количество сотрудников, настройте их на изменение существующего положения дел. Это действительно приницпиальный момент для начала. Насколько изменится предприятие в процессе преобразований, зависит в первую очередь от эмоционального настроя, это то «топливо», которое питает «машину» изменений, а для того, чтобы «сдвинуть ее с места» топлива надо больше. Обязательно должна быть группа людей, это исключит возможность остановки изменений.

Вместе со своим «штабом» исследуйте еще раз «поле битвы» - список проблем. Дополните и, если необходимо, измените его, определите стратегию и тактику. Главный предмет изменения - организационная структура и система стандартов предприятия. Здесь существуют две крайности: «старые» предприятия, унаследовавшие многотомные системы стандартов и ориентированные на массовый выпуск, и «молодые» компании, процессы которых не устоялись, структура не формализована и у которых стандартов не существует вообще. И тем и другим необходимо создать новую систему стандартов и регламентов, которая должна отражать текущую ситуацию. Это и будет стратегией. Набор стандартов может быть следующим.

1. Стандарт предприятия. Порядок предъявления и сдачи продукции бюро технического контроля, экспортной комиссии, представителю заказчика.

2. Стандарт предприятия. Включение заказов в производство.

3. Стандарт предприятия. Порядок приема, хранения, распределения и отгрузки готовой продукции.

4. Стандарт предприятия. Порядок проведения входного контроля закупленной продукции.

5. Стандарт предприятия. Оперативное управление производством.

6. Стандарт предприятия. Сохранение соответствия продукции (покупных комплектующих изделий, материалов, деталей и сборочных единиц) при хранении и перемещении.

Стандарты должны соответствовать ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества». Они в свою очередь должны основываться на инструкциях, примеры которых приведены далее.

1. Инструкция. Порядок обработки заявок в отделе продаж.

2. Инструкция. Порядок подготовки и сопровождения отгрузки по заказам на продажу.

3. Инструкция. Организация процесса закупки в отделе закупок.

Отдел контроллинга должен иметь достаточный вес и быть независимым от остальных подразделений предприятия

Инструкции призваны детализировать положения стандартов и исключать неоднозначности в толковании. Многих руководителей это может испугать. Кто-то решит отказаться от этого по причине сложности, кто-то поручит существующей структуре самой себя изменять, кто-то решит сделать все на аутсорсинге и обратится к консалтинговой компании. Я считаю, что все эти варианты неправильны. Однако ничего страшного в решении указанной задачи тоже нет. Надо выделить или создать заново на своем предприятии организационную единицу, управляющую изменениями, которая не входит в существующие процессы. Некоторые называют это «отделом контроллинга». Название не совсем корректно, поскольку контроллинг - это только часть обязанностей отдела. Полная цепочка выглядит так:

Cоздание модели текущего и будущего состояния организации;

План мероприятий по преобразованию организации под будущие цели и задачи;

Контроллинг изменений - система регулярного обновления и мониторинга реализации плана мероприятий;

Необходимо также осознавать, что любая среда будет сопротивляться изменениям, осознанно или нет, поэтому эта новая структура должна напрямую подчиняться генеральному директору или совету директоров, иметь достаточный вес и быть независимой от остальных подразделений предприятия.

Детализация проблем снабжения

Создав структуру, управляющую изменениями в компании, не надо сразу браться за глобальные изменения: кроме негативной реакции со стороны других отделов, вы ничего не получите. Также не стоит заниматься глобальной подготовкой изменений, тратить годы на полный анализ текущего состояния, полное построение новой модели, планирование мероприятий. Среда меняется настолько быстро, что, продумав все мелочи на пути к одной цели, вы можете обнаружить, что вам к ней уже не надо. Тактикой вашего «сражения» должен стать многоитерационный процесс: взяли проблему, осмыслили ее, проверили, что будет затронуто изменениями, наметили план, реализовали его, проанализировали, на что реально повлияли. Для реализации такой тактики необходимо все проблемы проранжировать по степени важности, влиянию на общие показатели, сложности, стоимости изменений, предполагаемому эффекту от изменений.

Торговля теряет продажу только той позиции, которая в дефиците, производство же из-за копеечного болтика может потерять заказ на изделие в несколько тысяч рублей

В первую очередь из списка проблем необходимо выбрать количественно измеримые, например в приведенном выше списке такими являются проблемы 17 и 18. Не все проблемы явно содержат количественные измерения, но по некоторому размышлению их обычно удается ввести. Отсутствие количественной характеристики не позволяет контролировать процесс, качественные оценки «лучше-хуже» имеют сильно выраженную эмоциональную окраску и субъективны. Поэтому использовать их не нужно. Рассмотрим более подробно некоторые из проблем.

Дефицит материалов 7-8%

Сначала необходимо правильно сформулировать проблему. Ее нужно разделить на более мелкие вопросы, на которые можно легко ответить. Для дефицита это будет выглядеть следующим образом.

1. Структура дефицита. По каким позициям возникает дефицит, насколько он стабилен?

2. К каким финансовым последствиям ведет дефицит материалов?

3. Что в организации способствует возникновению дефицита?

4. Что вне организации способствует возникновению дефицита?

5. Какой уровень дефицита мог бы быть приемлем на первой итерации мероприятий по его снижению?

Необходимо получить ответы на все эти вопросы, и уже после этого можно будет предпринимать конкретные действия. Скорее всего нельзя будет найти ответы раз и навсегда. Цепочку придется проходить многократно. Некоторые вопросы требуют ответа раз в несколько лет, они должны решаться на самом высоком уровне. Например, дефицит стратегического (для предприятия) сырья, то есть сырья, которое используется практически во всех изделиях. Допустим, если у вас завод ЖБИ, то решать вопрос хронического дефицита цемента надо на уровне совета директоров, вопрос этот по большей части внешний, и решать его внутри предприятия можно только частично, например изменив конструкцию изделий, структуру их выпуска, применив материалосберегающие технологии. В стандартах предприятия и инструкциях это может только подразумеваться.

Некоторые вопросы требуют ответа несколько раз в год, это уровень стандартов, в которых должно быть насписано кто, как и почему принимает решения по таким вопросам. Более частые вопросы - это оперативный уровень, он тоже может быть отражен в стандартах и инструкциях в виде методик, схем взаимодействия, организационных структурах.

Для того чтобы определить структуру дефицита, необходимо произвести АВС/XYZ анализ потребности всех материалов и комплектующих в производстве. Уже после этого, определив структуру потребления, можно определить структуру дефицита. Особо следует отметить, что проведение АВС-анализа по стоимости или по количеству, как обычно его производят в торговых предприятиях, для производства не подходит. Торговля теряет продажу только той позиции, которая в дефиците, производство же может потерять заказ на изделие в несколько тысяч рублей из-за копеечного болтика, поэтому анализ надо производить в разрезе готовых изделий. Сопутствующая этому сложность - материалы могут входить в различные изделия, различной стоимости и выпускаемые в различном количестве. Придется вводить некоторую средневзвешенную оценку по каждому материалу, это и есть один из сформулированных нами вопросов - финансовые последствия дефицита.

Получив в результате анализа девять групп товаров, необходимо исследовать каждую из них, возможно в процессе исследования они разделятся еще на несколько подгрупп. По каждой подгруппе должны быть выработаны стратегии и алгоритмы закупки, которые должны быть отражены в стандартах и инструкциях. Например, группа АX, может закупаться по долгосрочным договорам, с прогнозируемой точкой заказа, при ее закупке нет необходимости в анализе предстоящей программы выпуска, достаточно отслеживать запасы на складе материалов, страховых запасов также не требуется, либо они должны быть минимальны.

Группа АY уже требует более сложного подхода. Надо выяснить, чем вызваны колебания в потребности данного материала и насколько эти колебания прогнозируемы (вероятностный подход) и управляемы. Если получается выделить управляемую часть, то по ней можно работать как по группе АХ. По неуправляемой части надо будет разрабатывать отдельную стратегию закупок: большие страховые запасы, укрупненное отслеживание портфеля заказов. Здесь уже будет вовлечено в процесс большее количество служб. Возможно, увеличения сроков исполнения заказов, содержащих такие материалы, и не потребуется, но для этого необходимо более жесткое управление. Заказам с дефицитом материалов этой категории придется давать «зеленую улицу» после того, как будет приобретен материал, задерживающий их исполнение.

На общей схеме организации будут присутствовать все организационные единицы, так или иначе вовлекаемые в бизнес-процесс закупки материалов. Для каждой подгруппы материалов будет описан свой, частный бизнес-процесс, который может не использовать все организационные единицы или совпасть с бизнес-процессом другой подгруппы материалов. Для каждого частного процесса может быть выделен свой центр ответственности, например за заказ материалов АХ будет отвечать склад материалов, делающий заказ. За заказ материалов СZ может отвечать отдел продаж, который гарантирует, что заказанные комплектующие войдут в изделие, которое будет немедленно продано. Группу ВY может быть решено изготавливать по кооперации на другом предприятии, на котором издержки изготовления, хранения и доставки ниже.

Изменения могут коснуться и планово-диспетчерского отдела. Ведь дефицит всегда связан с производственной программой и не существует в отрыве от нее.

Одновременно отделы маркетинга, конструкторский и технологический могут разрабатывать свои мероприятия по отдельным группам. Например, отдел маркетинга может перепозиционировать товары с материалами группы АZ так, чтобы эти материалы переместились в группу АХ. Конструкторский отдел может модифицировать изделия с целью унификации комплектующих, в первую очередь категории С. В любом случае использование таких редких материалов и покупных изделий должно быть оправдано и санкционировано. Технологический отдел может модифицировать технологию изготовления, например заменив литье, эффективное в массовом производстве, механической обработкой стандартных заготовок, которая оптимальна в единичном производстве.

Мы не будем рассматривать все категории материалов, которые могут быть получены в результате анализа, и необходимые меры. Процесс этот творческий и на каждом предприятии решается по-своему. Еще раз только подчеркну, что и сам анализ, его методика должны быть составной частью стандарта предприятия. Стандарт должен быть основан на лучших практиках. Поэтому все положения должны быть проверены и либо утверждены, либо отвергнуты.

Зная риски задержки заказов, отдел продаж может более гибко оценивать сроки в договорах и искать компромиссы с клиентом уже на этапе продажи

Остался нерассмотренным пятый вопрос - приемлемый уровень дефицита на первой итерации. Максималисты скажут: «ноль и только ноль» и будут неправы. За все в этом мире приходится платить, в том числе и за «ноль». Согласно закону Парето, 20% усилий дают 80% результата, остальные 20% результата требуют приложения 80% усилий. Прагматичным было бы снижение уровня дефицита на 80% от текущего, то есть с 7-8% до 1,5%, ведь дефицит материалов - не единственная проблема предприятия. Важно, чтобы логист смог это донести и до генерального руководства.

Работа с поставщиками

Отдельно следует остановиться на работе с поставщиками. Необходимо оценить надежность поставщиков, возможные сроки поставок, условия, цены. Большой риск работать с монополистами. При невозможности найти альтернативного поставщика необходимо застраховаться от риска непоставки.

Делать это надо прежде всего с помощью мер технологического характера: нужно иметь возможность изготавливать изделие из альтернативных материалов, либо в альтернативной последовательности, позволяющей нивелировать отсутствие материала в момент старта заказа. Возможно, должны быть другие подходы во взаимодействии с поставщиком, кооперация с другими потребителями материала, приобретение доли предприятия поставщика, лоббирование установки квот на поставки.

Существует несколько подходов к выбору поставщиков и соответствующих методик. Для нас не столь важно, как осуществляется этот выбор, главное, чтобы он был обоснован. Но проектируя организационные изменения, важно не упустить, кто его будет осуществлять, с какой периодичностью его необходимо пересматривать для каждой группы материалов, кто и как это будет контролировать.

Урегулирование отношений с клиентами при срыве сроков заказа (11% несоблюдения)

Снова разобьем проблему на ряд простых вопросов.

1. Каковы задержки в сроках, абсолютные и относительные?

2. Каковы реальные выплаты штрафных санкций по заказам?

3. Какова вероятность судебных издержек?

4. Каков процент просроченных заказов попадает под штрафные санкции, под судебные разбирательства, решается без выплат?

5. Что влечет за собой «мирное» решение срыва заказа, есть ли скрытые издержки в виде заработной платы «переговорщикам», подарки, уступки и скидки в следующих заказах?

6. Сорваны ли сроки производством, отделом закупок, отделом логистики, отделом продаж, смежниками?

7. Сколько клиентов потеряно в результате срыва сроков?

8. Приемлемый процент несоблюдения сроков на первой итерации?

Все эти вопросы можно коротко обозначить как «источник возникновения и цена вопроса». Можно провести SWOT-анализ по каждому случаю срыва сроков, классифицировать их, определить узкие места в структуре предприятия, вызывающие срыв сроков, оценить вероятность возникновения риска срыва заказа и разработать мероприятия по снижению рисков. Аналогично случаю с дефицитом, не стоит стремиться к нулевым показателям: это дорого. Достаточно снизить процент до управляемой величины, с большинством заказчиков можно договориться «полюбовно», без штрафных санкций. Управляемый срыв сроков - это точно прогнозируемое время задержки. Зная риски задержки заказов, отдел продаж может более гибко оценивать сроки в договорах и искать компромиссы с клиентом уже на этапе продажи.

Проблемы дефицита материалов и срыва сроков наверняка окажутся связанными, но степень влияния одного на другое может быть различной. Необходимо проанализировать связи проблем друг с другом и устранить противоречия в планируемых мероприятиях таким образом, чтобы они не усугубляли ситуацию, а наоборот, способствовали ее разрешению. Общая рекомендация в таких случаях: для сильно связанных проблем желательно объединять центры ответственности, а для слабо связанных - разделять. Например, если в процессе анализа будет установлено, что 90% срыва срока заказов вызвано дефицитом материалов, то это сильно связанные проблемы, центром ответственности за сроки исполнения заказов в этом случае должен быть элемент структуры, отвечающий за снабжение. Если окажется, что в 9 случаев из 10 сроки срывает производство, то делать снабжение ответственным за сроки не имеет смысла.

Тотальный входной контроль изделий по кооперации

Проблема прозрачна, надо определить ее временную и финансовую метрики, перейти к количественным показателям.

1. Стоимость входного контроля каждого изделия.

2. Временные задержки деталей на входном контроле.

Обе характеристики требуют понижения. Тотальный контроль вызван полным недоверием к партнеру по кооперации. Входной контроль, безусловно, повышает уровень качества производимой продукции, но одновременно развращает поставщика. Один экономит на выходном контроле, зная, что все еще раз будет перепроверено, другой ставит заслон потоку брака. Это как раз та проблема, которая не может быть решена ни информационными методами, ни технологическими. Здесь нужны только организационные меры. Необходимо повысить уровень доверия между смежными предприятиями. Полностью от входного контроля отказываться не стоит: как говорится, доверяй, но проверяй. Но можно перейти на выборочный партионный контроль.

Математические методы контроля давно разработаны и, более того, стандартизированы. С партнерами надо работать так же, как с поставщиками: исключать монополию, применять экономические методы воздействия, оказывать технологическую поддержку. В конечном итоге партнер обязан взять на себя ответственность за производимую продукцию. Причем отвечать он должен не только за качество продукции, но и за своевременность ее поставки. Все мероприятия по работе с партнерами также должны быть регламентированы.

Исследование каждой из проблем предприятия, разработка мероприятий по их решению как бы накладывает очередную кальку на уже существующие процессы и видоизменяет их. Постепенно предприятие становится более приспособленным к текущим условиям. Это и есть переход к управлению изменениями. Теперь надо научиться управлять ими с той скоростью, с которой меняются условия, дабы закон Паркинсона «Темпы роста наших потребностей постоянно опережают темпы роста возможностей» был хотя бы частично опровергнут лично вами.

Процесс снабжения – это совокупность операций, обеспечивающих предприятие необходимыми предметами и средствами труда. Основная задача предприятия по организации снабжения – своевременное бесперебойное и комплексное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами при минимальных издержках управления запасами.

Обеспечение производств сырьем, материалами, покупными полуфабрикатами и готовыми изделиями связано с выполнением таких функций, как закупка, транспортировка, складская переработка и другими. Все эти операции планируются, осуществляются, контролируются и регулируются специализированными службами, подразделениями снабжения или специальными сотрудниками (в зависимости от размера предприятия).

В снабженческой деятельности предприятия можно выделить два основных вида функций: внешние и внутренние.

Внешние функции снабжения определяют взаимоотношения предприятия с другими предприятиями-поставщиками, оптовыми и розничными торговыми фирмами, транспортными организациями:

• поиск возможных поставщиков материальных ресурсов, анализ и выбор наиболее подходящих из них; заключение договоров с поставщиками;
• установление рациональных хозяйственных связей по поставкам продукции на предприятие, заключение договоров с потребителями;
• выбор средств доставки материальных ресурсов от поставщиков и к потребителям, заключение договоров с транспортными фирмами.

Внутренние функции снабжения характеризуют взаимодействие службы снабжения с административными и производственными подразделениями данного предприятия:

• планирование материально-технического снабжение на основе баланса материальных ресурсов (плана снабжения);
• организация и планирование снабжения средствами и предметами труда производственных подразделений;
• лимитирование отпуска материалов со склада;
• подготовка материальных ресурсов к производственному потреблению, отпуск и доставка материальных ресурсов со склада на место их потребления;
• оперативное регулирование движения материальных ресурсов, контроль над их использованием на предприятии.

Различают две формы снабжения:

• транзитная форма снабжения
– предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, обрабатывающих или производящих;
• складская форма снабжения
– материальныересурсы предприятие получает с баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, оптовых и розничных торговых фирм.

В настоящее время обеспечение предприятия материальными ресурсами осуществляется через: товарно-сырьевые биржи, аукционы, конкурсы, оптовые закупки, регулярные закупки мелкими партиями, закупки по мере необходимости, снабжение производства по запросам и так далее, а также собственное производство.

Публикации

Система оперативного управления производством “точно в срок” (“just-in-time”) и ее разновидность CANBAN рассматриваются как основные направления эффективности производственной деятельности предприятия в целом и управления запасами в частности. Также рассматриваются понятие и основные принципы управления производственными запасами, структура и функции службы материально-технического снабжения предприятия. Приводятся методы расчета потребности в материальных ресурсах.

Рассматриваются понятие, классификация складов, приводятся формулы расчета площади и других характеристик складских помещений.

Связанные разделы и другие сайты

Обсуждаются проблемы управления поставками и запасами в мультибрендовой компании с широким ассортиментом и номенклатурой запасов.

Федеральный образовательный портал “Экономика. Социология. Менеджмент”
На сайте представлены: глоссарий, статьи, книги, диссертации, учебные курсы по дисциплинам, связанным с экономикой, социологией и менеджментом, а также ссылки на другие интернет-ресурсы. Новинка сайта – серия англо-русских толковых словарей Economicus ®.

Сайт Издательской группы “Дело и сервис”
Издательская группа “Дело и сервис” издает и продает книги и журналы по бизнесу, экономике, бухгалтерскому учёту, праву, маркетингу и менеджменту. На сайте представлены статьи, опубликованные в журналах “Менеджмент в России и за рубежом”, “Маркетинг в России и за рубежом”, “Финансовый менеджмент” и другие. Ряд публикаций (например, Щиборщ К.В. Управление запасами на промышленном предприятии) посвящены теории, методологии и методикам управления запасами и планирования снабжения.