Проект в формате А3: как это делается. Где заканчивается кайзен и начинается А3? Решение проблем в формате а3

Циклы коучинга в идеале должны быть частыми и короткими и проводиться с глазу на глаз. Но часто бывает полезно использовать простой письменный документ на одну страницу, чтобы поддержать коучинг наставника и ученика. Только устные коммуникации иногда слишком мало опираются па данные; при устной коммуникации ученик может неосознанно, естественным образом приспосабливать то, что он говорит, к тому, что, по его мнению, хочет услышать наставник.

Попросив ученика подытожить информацию в письменном виде на одной странице, прежде чем проводить коучинг, наставник может яснее увидеть, как ученик подходит к проблеме и как он мыслит. Это, в свою очередь, помогает учителю увидеть следующий шаг и то, какой коучинг сейчас требуется. Ограничение размера документа до одной страницы заставляет ученика быть кратким, описывая свой анализ и предложение.

Типичные пункты в диалоге наставника и ученика, попадающие в письменный документ, включают:

ü краткое резюме по наблюдениям или текущему состоянию;

ü целевое состояние;

ü предложения;

ü ключевые выводы из размышлений.

На Toyota такие документы на одну страницу именуют A3, потому что их часто составляют на листе бумаги формата цехового журнала, который во многих странах так и называется: A3.

Формат A3 в целом отражает шаги ката совершенствования. Они визуально фиксируются в емкой форме, в виде списка, рассказывая историю с помощью данных. Хотя A3 обычно занимает одну страницу, он может сопровождаться дополнительными листами со вспомогательной документацией. Только сама «история» выстраивается и презентуется на одном листе.

A3 может иметь разный формат в зависимости от цели и темы. Ниже представлены примеры A3, используемые в СБЕ МИ:

Возможно, вы заметили, что в приведенном примере A3 раздел «Текущее состояние» идет раньше пункта «Целевое состояние». Причина состоит в том, что пять вопросов начинают задавать после того, как определено целевое состояние, тогда как A3 составляется с самого начала, когда понимание текущего состояния предшествует определению целевого. Каждый раздел A3 вытекает из предыдущего. Чем точнее вы определите тему, тем лучше сможете оценить текущее состояние. Чем лучше вы оцените текущее состояние, тем быстрее вам удастся выработать подходящее целевое состояние и т. д. Когда ученик составляет A3, наставник обычно предлагает ему сосредоточиться на одном разделе A3, который может переписывать многократно. Затем этот раздел становится основой следующего состояние и т. д. Когда ученик составляет A3, наставник обычно предлагает ему сосредоточиться на одном разделе A3, который может переписывать многократно. Затем этот раздел становится основой следующего.

Цель документов A3 - поддержка диалога наставника и ученика. Это достигается следующим образом:

§ Ученику приходится тщательно что-то обдумывать. Удивительно, насколько трудно кристаллизовать понимание ситуации, чтобы уместить его на одном листе бумаги. Подготовка емкого и точного A3 заставляет выработать глубокое и ясное понимание ситуации Наставник видит, как ученик мыслит, а значит - какой шаг он должен сделан, дальше и какие навыки ему важно развивать.

§ Коучинг остается сконцентрированным и эффективным (рис. 8.9). Документ A3 помогает создать нейтральную ситуацию без обвинений, предоставляя и наставнику, и ученику точку концентрации. Если есть какой-то важный момент, вопрос или вывод, он должен быть отражен в A3.

§ Достигаются консенсус и четкость действий.

§ Существуют ключевые точки для проверки процесса.

Благодаря А3 взаимодействие наставника и ученика остается сконцентрированным.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ ПОЛИТИКИ

Что надо сделать, чтобы стратегия, разработанная на самом верхнем уровне, дошла до планов каждого сотрудника? На этот вопрос отвечает методология «Хосин канри». Она реализуется на двух уровнях: долгосрочном и ежедневном, базисном и позволяет увязывать стратегическую деятельность и ежедневную «текучку».

В качестве аналогии можно привести дорогу, по которой компания двигается к светлому будущему. На дороге много больших и мелких камней, которые мешают этому движению. Концентрация усилий должна быть направлена на то, чтобы убирать камни с дороги. Но те камни, что лежат в стороне от пути, мы трогать не должны. К сожалению, это далеко не всегда очевидно. Зачастую деятельность компаний сосредотачивается как раз на том, что для них не первостепенно. Когда нет четкого видения, куда надо стремиться, они начинают хвататься за камни, которые лежат в стороне.

Чётко реализовать подход Хосин Канри и увязать прорывные цели и базисные показатели позволяет унификация стратегических планов через стандарты. Одни из основных рабочих документов в этой методологии – отчеты на бумаге формата А3. Считается, что с визуальной точки зрения это самый оптимальный формат, чтобы что-то не потерять, и в то же время не написать чего-то лишнего. Пожалуй, ключевой документ в методологии Хосин Канри – это матрица А3-Х.

Что собой представляет матрица А3-Х?

В ней 4 основных поля. Первое – поле стратегий. Прежде чем его заполнить, необходимо провести стратегический анализ и наметить видение пути развития компании. Давайте несколько пофантазируем и, для наглядности принципов заполнения матриц А3, представим, что наша компания – это некая страна, которая хочет войти в пятёрку наиболее экономически развитых стран мира. Это ее долгосрочная стратегия.

Далее мы определяем для себя стратегические задачи – например, одна из задач – это увеличить количество добываемой нефти и газа. Чтобы улучшить экономическую ситуацию и в будущем войти в пятёрку наиболее успешных стран, мы должны, в частности, увеличить количество добываемой нефти и газа – это стратегические задачи. Каким образом это надо делать? Разработать новые месторождения, увеличить добычу на существующих станциях – это наша тактика (второе поле). Далее мы пишем проекты (третье поле), то есть, что необходимо сделать, чтобы реализовать намеченные тактики: например, организовать исследование территорий на предмет поиска новых месторождений, построить новые вышки, повысить эффективность работы добывающего оборудования за счёт развёртывания системы TPM и т.д. Затем мы прописываем прогнозируемые финансовые результаты (четвертое поле), то есть собственно, то, для чего мы это делаем, например, на сколько мы сможем увеличить госбюджет за счёт увеличения объёмов продаж природных ископаемых, каков будет размер стаб.фонда и т.д. Мы должны четко понимать, в чем будет выражаться результат всей нашей деятельности. Конечным результатом нашей стратегии прежде всего должны быть деньги.

Мы прописали стратегии, прописали тактики, теперь необходимо определить, насколько наши тактики связаны с нашей стратегией. Это фиксируется с помощью определенных значков. Мы выделяем 3 уровня взаимосвязей: сильную, среднюю и слабую.

Возвратимся к нашему примеру: видение долгосрочного будущего нашей воображаемой страны заключается в том, чтобы входить в пятёрку наиболее экономически развитых стран мира, одной из стратегий для достижения этого является увеличение добычи нефти и газа. Тактики – это разработка новых месторождений природных ископаемых и увеличение добычи на уже функционирующих станциях. Для того, чтобы увеличить добычу нефти, мы должны основное внимание обратить на разработку новых месторождений, поскольку действующие станции добычи практически не имеют резервов мощности. Так что с новыми месторождениями у увеличения объёмов нефти будет сильная связь. С увеличением добычи на уже освоенных месторождениях у нефти будет средняя или слабая связь, а у газа – наоборот, сильная, поскольку там имеются значительные резервы мощности. В итоге установление этих взаимосвязей позволит нам понять, насколько наши тактики способны реализовать стратегии.

Далее нам необходимо определить, с помощью каких проектов можно реализовать наши тактики и сколько это будет стоить. Например, построить новые нефтевышки. Между тактиками и проектами тоже устанавливаем взаимосвязи. Новые нефтевышки – это сильная взаимосвязь с новыми месторождениями, но слабая – с увеличением эффективности существующих станций. Установление взаимосвязей опять же даст понимание того, какой проект позволит реализовать ту или иную тактику и какая тактика в свою очередь позволит реализовать выбранную нами стратегию.

В итоге мы получаем видение далекой цели и конкретных шагов, позволяющих ее достичь. Как двигаться по нашей дороге к светлому будущему, каким образом убирать с нее камни?

Далее мы определяем ответственных лиц и зоны их ответственности. И после этого проставляем в нашей матрице связь между проектами и результатами (то есть позволяют ли эти проекты получить желаемые результаты) и устанавливаем связь результатов со стратегиями. Эта матрица используется как для долгосрочного планирования, на период от 3 лет и более, так и для годовых планов.

Вопрос - как эту стратегию, составленную топами, донести до каждого конкретного сотрудника? Есть такое понятие – каскад Х-матриц. На корпоративном уровне, то есть, в нашем примере на уровне правительства, у нас была стратегия – увеличить добычу природных ископаемых, а тактики – разработка новых месторождений и увеличение добычи на существующих станциях. Далее наша матрица переходит на уровень бизнес-направлений, в нашем случае – на уровень министерств. И здесь тактики предыдущего, правительственного уровня, станут стратегиями министерств, а проекты – тактиками. То есть для этого уровня стратегиями будут новые месторождения и увеличение добычи на существующих станциях, а тактиками – исследование территорий, постройка нефтевышек, развёртывание системы ТРМ и т.д. Проектами этого уровня будет уже организация конкретной экспедиции, закупка оборудования, набор персонала и т.д.

У следующего уровня стратегией станет уже строительство нефтевышек. Долгосрочная матрица должна крутиться где-то до менеджеров среднего уровня иерархической структуры.

Далее на основе долгосрочной стратегии пишется стратегия годовая. И вот она, в идеале, должна «докрутиться» от самого «верха» до каждого рабочего. Например, для рабочего, занятого на строительстве нефтевышки, она будет представлять собой конкретный план действий на год вперёд.

Одно из главных преимуществ подхода Хосин Канри, отличающее его от общепринятого подхода к управлению стратегией – это регулярный контроль реализации как стратегических планов, так и поддержания базисных показателей, а также анализ ситуации и поиск первопричин возникновения каких-либо несоответствий. Базисные показатели – это то, что нам необходимо, чтобы нормально работать. Например, чтобы увеличить добычу на освоенных месторождениях газа, нам необходимо, чтобы давление в газопроводе было определённого уровня, поддерживались какие-то другие технологические параметры, а при постройке новых станций – чтобы оборудование соответствовало чётко определённым характеристикам. То есть на уровне годового планирования составляются два отчёта А3. Один – это годовая матрица А3-Х или годовой план работ по реализации стратегии. Второй – таблица базисных показателей функционирования.

Кстати, следует упомянуть, что по методологии Хосин Канри стратегии не просто спускаются сверху вниз, а согласуются по определённой процедуре, которая именуется «кэтчбол» или «поймай мяч» в переводе с английского.

Смысл в том, что стратегия как мяч кидается между разными уровнями туда и обратно, пока не будет окончательно согласована. В нашем примере это будет выглядеть так: составили проект стратегии правительства, министры презентовали её командам своих министерств. Те подумали и сказали: с этим согласны, с этим не согласны, тут давайте откорректируем. Вносят свои предложения и возвращают обратно в правительство. Правительство их рассматривает, что-то принимает, что-то отклоняет. Затем опять выносит на обсуждение. И все это до тех пор, пока все не «устаканится». И так происходит на каждом уровне.

Рассмотренный пример можно транслировать на любую компанию: разумеется, будет другое видение стратегического развития, вместо правительства будет Корпоративный центр, вместо министерств – СБЕ, вместо управлений – заводы.

Кстати, в переводе с японского, Хосин означает Компас, а Канри – управление. Как говорят поэтичные японцы – это управление кораблем, который идет заданным курсом в неспокойном море.

Ниже пример А3-Х матрицы СБЕ МИ и одного из заводов СБЕ МИ за 2014г. (цифры из соображений коммерческой тайны удалила).

Уровень СБЕ

Уровень завода

Более подробную информацию по внедрению хосин канри вы найдете в книге Томаса Джексона «Хосин канри: как заставить стратегию работать».

Список литературы по бережливому производству:

1. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.-473 с.

2. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое обеспечение: как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями /Пер с: англ.- М: Альпина Бизнес Букс, 2006, - 264 с.

3. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства / Пер. с _англ.-М.: Альпина Бизнес Буке, 2005 -125с.

4. Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать / Пер. с _англ.-М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008 -248 с.

5. Джордж М.Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства/ - Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -360 с.

6. .Джордж М.Л. Бережливое производство + шесть, сигм в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса/Пер. с англ.- М. Альпина Бизнес Букс, 2005.- 360 с.

7. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству /Под ред. Ч Марчвински и Дж. Шука; Пер с англ. - М.; Альпина Бизнес Букс. CBSD (Центр развитое деловых навыков), 2005, -123с.

8. Имви М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества /Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Ьукс, 2005. - 346 с.

9. Имви М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний /Пер. с англ.- М„ Альпина Бизнес Букс, 2004.-274 с.

10.Итикава А., Тагаки И., Такэбэ Ю. и др. ТРМ в простом и доступном изложении /Пер. с яп.- М: РИА «Стандарты и качество», 2008.- 128 с.

11.Канбан для рабочих / Пер. с англ, - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007, -136с.

12.Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях/Пер. с япон. –М.: РИА «Стандарты и качество»,2005. -248с.

13.Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мирз /Пер. с англ - М: Альпина бизнес Букс, 2005 - 402 с

14.Лайкер Дж., Майер Д. Практика Дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota/Пер. с англ.- М.; Альпина Бизнес Букс, 2006. - 588 с.

15.Монден Я. «Тоёта»: методы эффективного управления /Сокр. пер. с англ.- М.: Экономика, 1989.-288с.

16.Паскаль Д. Сиртаки по-японски. О производственной систем Тойоты и не только/Пер с англ. - М.: ИКСИ, 2007. -192 с.

17.Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства /Пер. с англ. -М.. Институт комплексных стратегических исследований, 2005.-192 с.

18.5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место /Пер. с англ.-М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007-160 с.

19.Растимешин Н.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места практическое пособие/Изд. З-е-М.: РИА «Стандарты и качество:», 2006.-174 с.

20.Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности /Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -144 с.

21.Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006,- 344 с.

22.Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства." Пер. с англ. - М: Альпина Бизнес Букс, 2008,-312с.

23.Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами /Пер с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, -302 с.

Англ. lean - постный, без жира, стройный; в России более распространён перевод "бережливое"

Тайити Оно (1912-1990), отец-основатель Производственной системы Тойоты, исполнительный директор Toyota

Диаграмма «спагетти» (Spaghetti Chart) - траектория маршрутов движения продукта по мере перехода от одной стадии к другой вдоль потока создания ценности. Называется так, поскольку в массовом производстве траектория таких маршрутов движения продукта часто похожа на тарелку со спагетти.

В переводе с яонского языка означает «фактическое место». Часто используется для обозначения цеха или любого другого места, где производится работа по созданию ценности.

В переводе с японского означает «лампа»

По-английски такие таблички называются lockout tags. Как правило, они вешаются на выключатели и разъемы и сигнализируют о том, что на оборудовании ведутся работы и включение этого оборудования может повлечь несчастный случай.

Это способ поиска причины любой проблемы, заключающийся в том, что для выяснения глубинной причины проблемы необходимо выйти за рамки анализа ее очевидных симптомов, несколько раз подряд задав вопрос «почему?». Этот способ заключается не в том, чтобы задать именно пять вопросов. Важнее продолжать задавать вопросы до тех пор, пока глубинная причина не будет найдена и устранена.

Пример взят из открытого источника журнала «Темы и лица» из статьи старшего специалиста бизнес-направления «Стратегическое планирование и организационное развитие» Алексея Несиоловского.

VI. Требование по составу, форме и содержанию энергетического паспорта многоквартирного дома

Скачать файл:

СКАЧАТЬ ФАЙЛ НА GOOGLE.ДИСК

СКАЧАТЬ ФАЙЛ НА ЯНДЕКС.ДИСК

Общие сведения о формате А3

Размеры формата 420 х 297. Формат применяется для чертежей строительных изделий, конструкций, различных схем, планов, разрезов и т.д. Формат удобно печатать, т.к. листы формата А3 продаются в пачках и нет необходимости использовать рулоны. Подрезка листов не требуется. Достаточно удобно сшивать в альбомы и папки, а также пользоваться проектом из листов такого формата. Выполнить копирование и сканирование формата А3 возможно на ксероксе и сканере соответствующего формата, что не вызывает затруднений, т.к. подобное оборудование достаточно широко распространено.

Складирование формата А3

Складирование формата А3 выполняется в соответствии с ГОСТ 2.501-2013.

Г.1 Листы чертежей всех форматов следует складывать сначала вдоль линий, перпендикулярных (продольных) к основной надписи, а затем вдоль линий, параллельных (поперечных) к основной надписи.

Г.2 Листы чертежей после складывания должны иметь основную надпись на лицевой стороне сложенного листа.

Г.3 Листы чертежей складывают в последовательности, указанной в таблицах Г.1 и Г.2, цифрами на линиях сгибов.

Г.4 Устанавливают следующие виды складывания:

— в папки в соответствии с таблицей Г.1;

— для непосредственного брошюрования — в соответствии с таблицей Г.2.

В своем предыдущем блоге я написал, что для снижения количества инцидентов по безопасности мной были использованы два инструмента бережливого производства, а вот какие не сказал.
Итак, название этих двух инструментов - A3 Thinking и Risk assessment.
А3 Thinking (А3 Мышление) применяется для решения уже имеющейся проблемы, в нашем случае уже после того как произошел инцидент.
Risk assessment (Оценка риска) наоборот применяется для того, чтобы минимизировать, устранить существующие опасности и риски во время работы, которые в последствии могут привести к возникновению инцидентов. Оценка риска проводится на каждом рабочем месте без исключения.

01. A3 Thinking и Risk assessment.

Сегодня рассмотрим один из этих двух инструментов, оригинальное название которого - А3 Thinking (А3 Мышление).
"А3 Мышление" позиционируется как инструмент решения проблем, в основе которого лежит алгоритм действий по известному нам циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act). У нас в России данный инструмент больше известен как – отчет А3.
Отчет А3 считается универсальным, несложным и эффективным инструментом, который применяется в решении проблем.
Документ разработан на листе формата А3, отсюда и название. В первую очередь данный формат был выбран для того, чтобы при решении проблем ограничить себя одним листом бумаги, более ясно и коротко выразить свои мысли, а не создавать кучу документов. Данный отчет дает нам возможность понять проблему, прежде чем приступить к ее решению. Опять же данный формат позволяет собрать всю информацию о проблеме на одном листе, что облегчает визуализацию и дальнейшее ознакомление персонала. Обычный типовой бланк отчета А3 содержит следующую информацию:
- описание проблемы или события;
- место события;
- немедленные сдерживающие действия для устранения отклонений;
- анализ причин;
- план действий;
- корректирующие действия;
- подтверждение/стандартизация.

02. Структура отчета А3

Левая часть отчета содержит в себе информацию о проблеме, правая часть - ее решение и наши дальнейшие действия по стандартизации, развитию и исключению повторов.

03. PDCA

Вы применяете в своей работе отчет А3?
Если еще нет, то рекомендую Вам изучить и внедрить данный эффективный инструмент решения проблем.
В следующем блоге я расскажу про инструмент - Оценка риска.

Однодневный практический семинар. По мере комплектования группы

Какие задачи стоят перед Вами?

• Ваши подчиненные не хотят самостоятельно разбираться в проблемах компании? Они ждут, чтобы Вы сказали, что и как нужно делать? У Вас не хватает времени, чтобы решить все проблемы компании?
• В компании нет единого понимания, как выбрать решение, чтобы устранить проблему, за какую из проблем взяться в первую очередь, как реализовать намеченный план?
• Деятельность по развитию компании не достигает успеха? Развитие идет медленно, не достигает результата или проходит не так, как было задумано?

Какое решение мы предлагаем?

Вы получаете:

• Форму А3 для пошагового решения проблем компании или реализации улучшений
• Пошаговую методику для проведения проекта с использованием формы А3
• План внедрения методологии А3 в компании

Особенности человеческого мышления. Форма А3. Определение проблемы или выбор проекта, критерии. Методика целеполагания SMART. Причинно-следственная диаграмма. Турнирная таблица для ранжирования. Разработка контрмер и плана действий. Работа в проектах формата А3. Организация работ по проектам А3 в компании. План внедрения методологии А3 в компании и критические факторы успеха внедрения

Чему Вы научитесь в результате обучения?

• Определять и описывать проблему
• Разрабатывать цели проекта в формате SMART
• Определять причины проблемы с помощью диаграммы Ишикавы, ранжировать причины с помощью турнирной таблицы
• Составлять перечень контрмер и разрабатывать план мероприятий
• Определять и обучать команду проекта А3
• Внедрить и использовать проекты А3 для развития предприятия

Ведущий семинара:

Сенько Александр Анатольевич , МВА, РМР, бизнес-тренер, руководитель проектов машиностроительного холдинга

Подарочный сертификат на обучение ─ оригинальный и полезный подарок для ваших сотрудников, коллег, партнеров по бизнесу и руководителей. Ведь новые знания - это всегда актуально!

Правила использования подарочных сертификатов:

• Подарочный сертификат дает право на посещение образовательной программы, которая фигурирует в сертификате и была оплачена при оформлении сертификата
• Сертификат является именным и не может быть передан третьим лицам
• При оформлении договора сертификат передается заинтересованному лицу менеджером/менеджерами по работе с клиентами бизнес-школы ИМИСП в качестве подтверждения оплаты образовательных услуг
• Подарочный сертификат не подлежит возврату или обмену на денежные средства
• Сертификат не подлежит восстановлению при утере
• Срок действия сертификата составляет 12 месяцев с момента покупки

В конце августа 2009 года мы с делегацией руководителей и специалистов компании ОАО «Нижфарм» посетили опытный завод «Микрон» (ОЗ «Микрон») для того чтобы познакомиться с результатами внедрения бережливого производства на этом предприятии, рассказать о них своим сотрудникам и, таким образом, вовлечь их в процесс уже начавшихся улучшений.

Вкратце расскажу, о чем пойдет речь.

В ОЗ «Микрон» внедрена система приема предложений по улучшению, Канбан , поток единичных изделий на наиболее часто производимых компонентах, система 5S (4 этапа) в производственных участках и (2 этапа) в офисах, система развертывания политики для каждого сотрудника (кроме рабочих) на листе А3, структура рабочих команд с освобожденным лидером команды. Сотрудники в работе пользуются картами потока создания ценностей (КПСЦ ) и «дорожками бассейна». В работе система обучений всех сотрудников с долгосрочным графиком.

Теперь подробнее.

ОЗ «Микрон» расположен в г.Великие Луки Псковской области. Небольшой, красивый и ухоженный городок с гостеприимными и добродушными людьми, очень напомнил мне атмосферой мой родной город Новочебоксарск, несмотря на 750 летнюю разницу в возрасте. Основной продукцией ОЗ «Микрон» является стеллажное оборудование. Это сборные металлоконструкции для производства стеллажей любых размеров и цветов.

Знакомство с бережливым производством началось с комнаты охранников на проходной (театр начинается с вешалки). Сразу бросились в глаза чистота и порядок на территории завода, ухоженные газоны. В комнате охраны так же чисто, на рабочем столе только необходимое: органайзер с канцтоварами, несколько аккуратно установленых журналов. На самом видном месте расположен стенд 5S, на котором изображены фотографии всех охранников с подписанными ФИО и наименованием должностей. Рядом висит план территории с индивидуально распределенными зонами ответственности. Тут же расположен лист формата А3 - «Контрольный лист инспекции» с проставленными оценками напротив каждого вопроса инспекции по шагам проекта 5S на каждую дату. В верхнем правом углу стенда расположен документ «Цели в области качества».

Нас проводили в уютный 2-х комнатный домик, сооруженный в производственном помещении, где создана прекрасная домашняя обстановка, позволяющая в группе и чай попить и обучение провести. Снаружи домика на видном месте висит стенд для «приема предложений по улучшению» .

Прекрасный пример работы системы, когда любой сотрудник в любое время может на бланке написать то, что он хочет улучшить. Рядом размещены итоги рассмотрения предложений по улучшению - обратная связь для работников.

В домике встретились с - идейным вдохновителем и лидером Бережливого Производства ОЗ «Микрон».

Мы с Алексеем виделись без малого 3 года назад. За это время огоньку в глазах только прибавилось. Позитивный, уверенный, харизматичный взгляд многое говорит о четкой жизненной позиции человека.

Наш взгляд остановился на флипчарте с изображением формулы ценообразования в ее традиционном понимании и в соответствии с философией бережливого производства. Алексей рассказал о разнице этих двух подходов и приступил к описанию действующей структуры рабочих команд и принятой системой грейдов рабочих.

В этой структуре в верхней части изображены рабочие команды во главе с освобожденным от работы на станках Лидером Команды, который способен подменить любого члена своей команды. Он обеспечивает работой своих подчиненных и подменяет их при необходимости. Несколько команд объединены в Рабочу Группу под началом Лидера Рабочей Группы. Он знает все оборудование своего поля деятельности и может заменить любого подчиненного Лидера Команды. Лидеры Рабочих Групп подчиняются начальникам цехов, отделов, бюро. Далее (ниже) начальник производства, затем генеральный директор. Рабочие команды образуют работники, приносящие ценность, т.к. они работают с продуктом, остальные работники (начальники) - это поддерживающие работники, они поддерживают и помогают Рабочим Командам приносить ценность.

Уровней квалификации рабочего 5, причем, поднимаясь с уровня к уровню, у рабочего увеличивается оклад (синий цвет) в долях от базового значения. Четвертый уровень разделен на несколько подуровней, которые человек получает только после того, как его подопечные получат очередной уровень квалификации. Т.е. рабочий заинтересован передавать знания и растить молодежь! Зеленым цветом изображены надбавки за участие в проектах, которые человек получает по достижению определенных этапов.

Мы отправились в цех, где посмотрели в работе систему 5S...

И Канбан как часть системы «Точно вовремя».

Супермаркет деталей.

Карточка Канбан

Пост канбан (накопитель).

Были приятно удивлены чистотой в цехе, отсутствием суматохи. Достаточно четко визуализированы зоны ответственности сотрудников. Информация на стендах доступна и понятна. Увидели поток изделий, с которого были начаты преобразования. Вся остальная часть работает по системам Канбан, и «Карниз».

Вот изображение рабочего места как вы думаете кого?

Одного из механиков. Аккуратно, правда? У всех хотя бы в офисах такой порядок?

Нас проводили в офисы и показали стенд 5S там. Офисы имеют стеклянные стены так, что из коридора все прекрасно видно, на столах идеальный порядок, на стене у каждого сотрудника висит лист в формате А3 с целями каждого сотрудника в области качества, планами их достижения и мероприятиями и датами на год.

Мы вернулись в домик для проведения обучения, где Алексей поведал нам...

...как все начиналось.

Четыре года назад было такое состояние, что на складе было готовой продукции на 3 месяца, но не могли сделать ни одной комплектной отгрузки (одного-двух компонентов не хватало). Чтобы доукомплектовать заказ уходило до 14 дней (оформление бумаг, производство данных деталей). Генеральный директор после посещения одного из семинаров по Бережливому Производству выдал персоналу книгу Лайкера «ДАО Тойота» и провел 3-4 занятия по бережливому производству и задал вопрос: «У кого есть какие идеи по развитию производства»?

У Алексея родилась идея, как нужно передвинуть станки для более эффективного расположения и прохождения продукции по процессу. Алексей рассказал о своем видении улучшений и был назначен на роль лидера проекта. Затем было проведено обучение персонала построению КПСЦ. Группа нарисовала КПСЦ одной из деталей, производимых на тех станках, которые собирались перемещать и получила подтверждение того что идея правильная.

Затем рисовали будущую планировку в Автокаде, пробовали перемещать в масштабе картонные модели станков, и поняли что лучше действовать прямо на участке. Вырезали из картона планы станков в масштабе 1:1 и двигали вместе с рабочими по участку в течении 4-х часов. Утвердили полученный вариант планировки станков, которые затем были установлены на новые места. В итоге этот участок стал работать под заказ. Данный проект шел параллельно с внедрением 5S.

Главное на первых этапах, по словам Алексея - это вовлеченность генерального директора в проекты по улучшению, его непосредственное участие (он лично с утра всегда был на производстве, смотрел на проблемы, помогал выяснять причины). Вторым главным психологическим моментом было выбор в качестве пилотного заведомо успешного проекта. Это помогло доказать скептикам, что выбран верный путь развития производства.

После обеденного перерыва Алексей отвечал на вопросы, рассказал о проблемах, с которыми сталкивались. Обращу внимание на одну деталь: поначалу начальник производства был ярым противником бережливого производства, и не верил что это будет работать. Он прекрасно справлялся со своими обязанностями, когда речь шла о «тушении пожаров». Но, когда дословно: «...мы поехали в Турцию на одно из бережливых предприятий, чтобы обратить его в свою веру...», и он увидел, что это действительно работает, он стал сторонником преобразований, и потихоньку начал втягиваться в улучшения.

Алексей с командой единомышленников разработал игру для ознакомления с бережливым производством и отличиями выталкивания от вытягивания . Нам посчастливилось стать первой группой, обученной на этой игре. Целью было производство готового изделия в виде картонной коробочки, по стадиям: нарезка картона, штамповка/вырезка, гибка, сборка и скрепление. Четыре станка (по 1 человеку за каждым) изначально находились по углам, полупродукт и сырье передавались между стадиями пятым участником. В первой части игры «производство партиями и очередями» за определенное время было произведено несколько готовых изделий с большими промежуточными запасами и простоями некоторых стадий. Во второй части игры пользовались канбанами между стадиями, запасы были снижены. В 3 части установили поток, что существенно увеличило все показатели (минус один работник, + выход готовых изделий, минус время прохождения первого изделия).

В 4-й части синхронизировали стадии под время такта (оставили на 4-х станках троих работников, первые две стадии возложили на одногого работника, последнюю стадию помогал делать второй работник). В итоге опять получили существенное улучшение по всем показателям. Игра участникам очень понравилась. Люди закрепили представление о системах, а команда Алексея думаю, получила некоторую обкатку своей игры.

В целом впечатления от поездки очень положительные. Из нашей делегации два участника вообще впервые познакомились с бережливым производством (остальные уже участвуют в проекте 5S в разных ролях). Во время таких мероприятий работает правило «Третьего лица», когда люди хорошо воспринимают и слушают незнакомого человека и сразу же видят результаты деятельности. Во время обратного пути в поезде было много дискуссий, главное люди наглядно убедились в реальной пользе бережливого производства.