Структурное подразделение отдела продаж. Организационные структуры отделов продаж. Модель без разделения на продажи и обслуживание

Обычно на начальном этапе развития любого предприятия реализацией товаров занимается сам владелец бизнеса.

Именно он больше всего заинтересован в развитии организации, поэтому все функции, связанные с привлечением клиентов, он берёт на себя. Если хозяин коммерческого предприятия не сумел привлечь своих первых клиентов и сформировать первоначальную базу, то компания обречена на провал.

Если же заказчики появились и их количество увеличивается, то и работы становится гораздо больше. Как следствие, возникает огромное количество административных вопросов, которые требуют немедленного и регулярного решения.

Этот объём задач руководитель уже не в состоянии быстро решить, поэтому возникает необходимость в увеличении штата. Нужно принимать на работу сотрудников, которые будут принимать, обрабатывать и выполнять заказы, и менеджеров, в обязанности которых войдёт привлечение новых клиентов. Теперь перед компанией появляется новая цель – создание эффективной структуры отдела продаж.

Важным этапом в развитии компании становится организации отдела продаж. Основной и самой главной ошибкой большого количества начинающих предпринимателей является то, что они оставляют в перечне своих обязанностей и .

Cо временем возникает такая ситуация, что привлечённые в начале работы клиенты позволяют фирме работать, получая при этом незначительные доходы. А у владельца предприятия не хватает времени для привлечения новых клиентов. При этом уже существующим клиентам внимание перестаёт уделяться. Постепенно их лояльное отношение снижается и это приводит к прекращению сотрудничества.

Как правило, в их роли выступают местные организации, которые ведут активную экспансию, либо региональные представительства крупных компаний.

В подобных компаниях обязательно найдётся человек, проявляющий инициативу в . Его заработная плата имеет прямую зависимость от количества новых заказов и привлечённых клиентов.

Такие менеджеры применяют схему, которая проверена на практике и действительно хорошо работает. Для начала он находит некую компанию, которая не заинтересована в общении и личных встречах со своими клиентами. Это наилучшая мишень для атаки энергичного конкурента.

Регулярные обращения к заказчикам этой компании с предложениями о сотрудничестве на более выгодных условиях и задача решена. До 50% ваших клиентов уходят к нему, в результате – его план выполнен и бонусы получены.

Что в это время происходит с вашей компанией? При потере половины клиентов неизбежны огромные потери оборота и как результат – убытки. Вернуть потерянных клиентов уже невозможно, тем более что на рынке уже активно работают конкуренты.

Существует один-единственный выход. Нужно своевременно назначая менеджеров по привлечению и работе с клиентами. А в обязанности владельца должен входить только регулярный контроль данного подразделения. Такие меры применяют дальновидные директора, заинтересованные в развитии своего бизнеса.

Структура и организация

Процесс эффективной организации отдела продаж достаточно сложный и требует выполнения определённых законов и правил. Исходя из практических наблюдений, можно сказать, что самое маленькое количество сотрудников отдела продаж должно составлять пять рядовых единиц и один руководитель, который является главным менеджером.

Дело в том, что не каждое общение с клиентом означает заключение сделки. По статистике на 25 контактов менеджеров отдела приходится только одна удачная сделка. Именно по этой причине нужно брать среднестатистическое количество сотрудников, а лучше было бы даже на несколько человек больше, потому что не у всех получается работать и часть сотрудников может уйти.

Типичная структура отдела продаж имеет следующий вид: начиная с нижней ступени это пять рядовых менеджеров – начальник отдела – коммерческий директор фирмы – исполнительный директор – генеральный руководитель.

Тот факт, что у подразделения есть два руководителя (начальник отдела и коммерческий директор) позволяет обеспечить эффективное планирование работы, контроля и выполнения других административных функций.

Кроме этого, в таких схемах достаточно хорошо реализуется потенциал взаимозаменяемости в случае отсутствия одного из начальников.

Можно ещё усовершенствовать данную схему и добавить ещё одного сотрудника – администратора. Чаще всего на эту должность принимают женщину молодую или средних лет, которая склонна к ведению рутинной работы с документацией. По большому счёту, это секретарь с более широким кругом обязанностей, которые заключаются в подготовке и оформлению всей необходимой документации для менеджеров. Это могут быть договора, счета, различные коммерческие предложения, акты выполненных работ, регулярное внесение изменений в базу клиентов и многое другое.

Администратор является достаточно ценным сотрудником.

1. Во-первых, у менеджеров появляется больше времени для их непосредственной работы – поиска клиентов.
2. Во-вторых, компания забывает о проблемах с неверно заполненными или не грамотными документами, утерянных или испорченных базах данных.

Найти хорошего администратора гораздо легче, чем менеджера по продажам. Заработная плата таких сотрудников меньше, чем у коммерческого директора. Появляется ещё один момент экономии: время, освобождённое от работы по оформлению документации у квалифицированных высокооплачиваемых менеджеров, расходуется более рационально . Выходит, что затраты на содержание администратора полностью окупаются заключением дополнительных контрактов.

Администратор может быть полезен даже при самом маленьком штате отдела продаж, который состоит из двух или трёх менеджеров и начальника. Максимально выгодно наличие такого сотрудника в крупных компаниях, где может работать до десяти менеджеров и больше, а также есть два-три руководителя отдела.

Типичная структура отдела продаж, который дополнен администратором, будет выглядеть почти так же, как и приведённая выше, но с маленьким отличием: в подчинении у начальника подразделения оказываются и менеджеры, и администратор.

ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО

УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ КАЗАНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ИМ. В.И. УЛЬЯНОВА-ЛЕНИНА В Г. НАБЕРЕЖНЫЕ ЧЕЛНЫ

Экономический факультет

Контрольная работа по предмету: «Управление продажами»

на тему: «Организационная структура отдела продаж»

Выполнил: студент 3 курса

заочного отделения гр. 20731

Багманова А. Р.

Научный руководитель:

Бондаренко А.Н.

Введение………………………………….…………………………………………………….3

Глава 1. Особенности структуры отдела продаж……………………………….5

Глава 2. Виды организационных структур отдела продаж…………………...10

Список использованной литературы…………………………………………...15

Введение

Что же такое организационная структура отдела продаж? Совокупность некоторых подразделений выполняющих определенные бизнес функции? Иерархия подразделений отражающая уровни ответственности и подчиненности?

Структура отдела продаж является прямым отражением стратегии бизнеса абсолютно любой компании. Структура отдела продаж является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого бизнеса. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии и стратегических целей (что, как не удивительно, встречается достаточно часто и сейчас) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании и понять куда и каким образом направлен вектор расширения ее бизнеса.

Трудно переоценить важность этапа формирования организационной структуры отдела продаж. На мой взгляд этот этап является основополагающим базисом последующей деятельности компании и фундаментом ее успеха на рынке.

Очевидно, что любой бизнес создается с целью получения прибыли посредством продажи товаров и услуг. Некоторые компании в том или ином виде имеют производственную составляющую, некоторые нет, но в конечном итоге и те и другие реализуют товары и услуги на открытом рынке в условиях жесткой конкуренции. Важность подразделений отвечаюших за продажи безусловна. Не умаляя значимость других бизнес функций я часто называю подразделения отвечающие за продажи и маркетинг – элитой бизнеса.

Целью данной контрольной работы является получение ответов на следующие вопросы:

Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

Что влияет на ее характеристики?

Какие виды организационных структур существуют?

Как проводить тестирование и закрепление организационной структуры?

Как осуществлять изменения в организационной структуре?

Как писал в одной из своих книг гуру современного менеджмента П.Друкер, «хорошая организационная структура сама по себе не принесет успеха... но плохая организационная структура делает успех невозможным независимо от того, насколько хороши отдельные менеджеры».

Глава 1. Особенности структуры отдела продаж

Первый и наиболее важный вопрос, ответ на который нам необходимо получить: «Будем ли мы продавать самостоятельно или через партнерский канал? Возможно мы захотим использовать и то и другое?» И тот и другой подход к организации продаж имеет свои плюсы и минусы. Выбор канала продаж сильно зависит от товара или услуги, которые мы продвигаем. Он также зависит от того являемся ли мы вендором, разработчиком и производителем товара или улуги. Конечно существует и целый ряд других важных ограничивающих нас в выборе нюансов. Давайте отойдем немножко в сторону от этих ограничителей и посмотрим на основные достоинства и не достатки прямого канала продаж и продаж через партнеров.

К очевидным достоинствам партнерского канала я бы в первую очередь отнес скорость выхода на рынок, широту географического покрытия рынка, возможность фокуса на региональной и отраслевой специфике. Далеко не каждая даже успешная компания используящая прямые продажи в состоянии сформировать свою собственную региональную сеть, развивать и поддерживать ее и фокусироваться на нескольких отраслях предлагая уникальные решения. Да и нужно ли это? Цена вопроса достаточно высока. Однозначного ответа нет. Он зависит от конкретной ситуации и конкрентного бизнеса. Однако реализуя стратегию географического роста, региональной экспансии и фокуса на нескольких отраслях партнерский канал вероятно оптимальное решение, по крайне мере, на первом этапе. Конечно не все так идеально и у партнерского канала есть свои недостатки. Для успешного развития партнерского канала необходимо решить 2 основные задачи – исключить ценовую конкуренцию между партнерами, которая неизбежно ведет к демпингу на рынке и избежать конфликтов в борьбе за потенциальных клиентов. Нужны четкие правила игры сформировать и управлять которыми не всегда просто. Безусловно конкурентый аспект нельзя убирать полностью из партнерского канала, он необходим для поддержания хорошей «спортивной формы» однако из него обязательно должен быть исключен клиент. Конкурентый аспект можно реализовать в виде различного рода состязаний между партнерами, где победители получают дополнительные преференции в бизнесе.

Напротив, канал прямых продаж позволяет полностью контролировать эти моменты. Он является наиболее эффективным в плане реализации стратегии продаж и маркетинговых мероприятий. Внутренний отдел продаж легче сформировать, чем партнерский канал. Он проще и эффективней в управлении. В прямом канале продаж не составляет труда контролировать аспекты связанные с корпоративной культурой, технологиями продаж, едиными методиками, брэндингом и т.д. Однако реализуя масштабные программы связанные с региональной экспансией и отраслевым фокусом мы увидим основные минусы прямого канала – недостаток квалифицированных ресурсов, отстутствие региональной и отраслевой экспертизы. Попытки решить эти задачи самостоятельно приводят к серьезному повышению стоимости владения прямым каналом. Проще говоря, мы опять встанем перед вопросом: «Возможно для эффективного решения этих задач их нужно делегировать партнерам?»

Здесь мы можем проследить возможную взаимосвязь между объемом бизнеса, стратегией его расширения и выбором канала продаж. Конечно это не аксиома, но крупные агрессивно развивающиеся бизнесы вероятнее всего будут использовать партнерский канал для реализации своих задач. В тоже время малый и средний бизнес скорее всего будет использовать прямой канал продаж или комбинацию прямого и партнерского канала в случае регионального расширения и фокуса на отраслях.

Организационная структура компании является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого предприятия. Соответственно структура отдела продаж является прямым отражением маркетинговой стратегии. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии (что, как сожалению, встречается достаточно часто и по сей день) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании.

Создавая систему сбыта нашей продукции, начнем с формирования организационной структуры подразделения, которое будет заниматься продажами. Данная работа позволит нам распределить зоны ответственности и полномочия, а также определить базовые механизмы контроля работы такой структуры.

Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

Поскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских компаний существует четкая организационная структура, определим сначала, зачем она, собственно, нужна. На этот вопрос нельзя дать однозначного ответа с точки зрения компании, но можно попытаться сделать это с точки зрения различных групп людей, имеющих отношение к компании:

акционеры (собственники) - для них наличие прозрачной и осмысленной организационной структуры в отделе продаж является своего рода гарантией того, что компания сможет выполнить план продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на получение запланированных доходов. По крайней мере отсутствие оргструктуры в отделе продаж скорее всего будет рассмотрено акционерами в качестве серьезного риска;

руководители компании (директора, руководители подразделений) - для них результат работы отдела продаж является результатом деятельности компании в целом, в связи с этим руководители других подразделений должны быть уверены, что усилия
их сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела продаж. Кроме того, нередко заработная плата руководителей при
вязана к объему продаж компании, а значит, и к результату работы отдела сбыта;

руководитель отдела продаж - вообще, оргструктура собственного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобы
он имел возможность эффективного управления сотрудниками, а в результате меньше времени уделял текучке, и больше - вопросам повышения эффективности работы;

менеджеры по продажам - для квалифицированного сотрудника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиями
обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользоваться, важно по двум причинам. Во-первых, обладая такой ин
формацией, он может влиять на результаты своей работы, а значит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точно
понимая, за что он не отвечает и на что у него нет полномочий, он имеет возможность требовать от руководителя решения тех вопросов, которые влияют на результаты его деятельности. Например, если отгрузка товара или выполнение контракта затягивается по причинам, которые менеджер сам устранить не может, он имеет полное право «передать» эту проблему своему руководителю.

Как мы выяснили, каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и отдела продаж в том числе) является просто необходимым компонентом, без которого сотрудники компании не смогут эффективно работать. Иными словами, организационная структура нужна для того, чтобы компания могла работать максимально эффективно.

Для определения оптимальной структуры отдела продаж предварительно необходимо ответить на следующие вопросы:

кто еще, кроме сотрудников вашей компании, может заниматься продажами вашей продукции;

каким образом продается ваша продукция?

Продаем напрямую или через посредников?

Продажа через посредников по сути является одной из разновидностей аутсорсинга - привлечения внешних специалистов или компаний для выполнения некоторых видов работ. Возможным отличием является то, что посредникам вы обычно платите по факту продажи, то есть только в тот момент, когда сами получите деньги. Но в этом нет ничего странного - вы платите по факту выполнения работы, а работой в данном случае является продажа вашей продукции.

Ключевое отличие между продажей через посредников и напрямую клиенту заключается в том, что в первом случае вы не всегда можете полностью контролировать, кому и каким образом продается ваш товар. Соответственно это снижает возможность получения информации от клиентов о том, насколько ваша продукция удовлетворяет их потребностям.

Теперь, когда вы проанализировали преимущества и недостатки продаж через посредников и сделали вывод, что вариант партнерства будет более эффективен и выгоден для вашей компании, самое время перейти к более конкретному вопросу.

Кто может продавать вашу продукцию, кроме вашей компании?

Если ваш товар широко известен на рынке и пользуется устойчивым спросом, то вам будет несложно ответить на этот вопрос, так как скорее всего различные компании регулярно обращаются к вам с целью покупки вашей продукции для дальнейшей перепродажи. Если же ситуация не настолько радужная, то, вероятно, вам придется сначала выявить те компании, которые могут стать вашими партнерами по продаже, а потом (и это поможет проверить точность ваших выводов) попять, почему же эти компании так до сих пор и не «выстроились и очередь» у ваших дверей.

Рис. 2. Преимущества продаж напрямую и через посредников

Глава 2. Виды организационных структур отдела продаж

Специфика продаж вашей продукции будет определяться:

размером целевой аудитории - сколько клиентов могут потенциально стать покупателями вашей продукции;

простотой локализации реальных покупателей - то есть сколько первичных контактов вам нужно осуществить, чтобы получить определенное число заинтересованных покупателей;

количеством документов, которые нужно подготовить для оформления продажи, - какие дополнительные знания необходимы, чтобы оформить отношения между вашей компанией и клиентом, и сколько времени это займет;

уровнем необходимой квалификации на разных этапах продаж - например, вполне возможно, что для установления первого контакта достаточно знаний в объеме средней школы, но обсуждение условий договора на поставку требует привлечения генерального директора вашей компании;

спецификой сегментов клиентов - например, если вы продаете оборудование, которое может использоваться в различных отраслях, то вполне возможно, что вам необходимы узкопрофильные специалисты по каждой отрасли как для повышения уровня доверия со стороны клиента, так и в связи с необходимостью наличия специальных отраслевых знаний;

спецификой ассортимента вашей продукции - даже если клиент одновременно покупает у вас и автомобили, и услуги по их
техническому обслуживанию, вряд ли он поверит, что у вас в обоих вопросах хорошо разбирается один и тот же специалист;

спецификой потребления вашей продукции - например, если при продаже услуг связи оплата идет помесячно, то это накладывает специфические требования к компании, которая решит стать посредником.

Опираясь на всю полученную информацию, рассмотрим, как может быть организационно устроен отдел продаж и в каких случаях какой Вариант более подходит.

Простая структура отдела продаж в самом простом случае все ваши потенциальные клиенты заинтересованы во всем спектре вашей продукции, и ваша продукция не настолько сложна, чтобы один человек не мог прекрасно в ней разбиваться. Примеры таких структур приведены на рис. 3.

Рис . 3. Простая структура отдела продаж

В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается про­дажами всех товаров. Это хорошо для менеджера - он всегда имеет возможность предложить клиенту максимально широкий ассортимент, и хорошо для клиента - один человек может рассказать ему про всю продукцию вашей компании.

Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию, предназначенную для вполне определен­ного сегмента клиентов.

Специализация сбыта по группам товаров или потребителей

А что делать, если:

одна или несколько групп товаров требуют специальных глубоких знаний в предметной области - например, если вы продаете
одновременно бытовую технику и компьютеры;

потенциальные клиенты разбиты на несколько сегментов, с каждым из которых необходимо применять специфические методы рабо­ты, - например, государственные учреждения и малый бизнес?

В каждом из случаев необходимо принять решение о том, стоит ли выделять отдельного сотрудника для работы по определенному товар­ному направлению или по определенному сегменту клиентов. Пример организационной структуры, где присутствуют оба вида специализации, приведен на рис. 4.

Рис . 4. Специализация по группам товаров или потребителей

К этому же случаю относится и специализация менеджеров по продажам по географическому принципу - наиболее распространенная специализация в компаниях, ведущих свои операции на федеральном или международном уровнях. Нередко менеджеры, отвечающие за продажи в определенном регионе, имеют в своем подчинении менеджеров, отвечающих за продажи групп товаров. Последний пример показывает, что региональные сегменты клиентов различаются в большей степени, чем сегменты покупателей той или иной продукции.

Преимущества и недостатки специализации части менеджеров по различным сегментам клиентов приведены в табл. 4.

Таблица 4
Преимущества и недостатки специализации по группам товаров или клиентов

Преимущества	Недостатки
Меньшие затраты времени на обучение менеджера и более глубокие знания менеджера о товаре и/или рынке сбыта. Более интенсивная работа по определенному товару или сегменту. Четко определенная ответственность за продажи конкретного вида товара.	Дополнительные затраты на персонал. Работа с сегментом или продажа определенного товара зависит от работы только части менеджеров. Клиенту приходится работать с несколькими представителями вашей компании.

Специализация по этапам продаж

Часто встречается ситуация, когда для продвижения, например, нового товара необходимо пообщаться по телефону с большим числом клиентов, чтобы хотя бы 1 % из них согласился познакомиться с товаром поближе. Если такую работу выполняет один сотрудник, то на проведение презентаций продукции у него будет уходить скорее всего не более 5 % времени, а значит, и качество проведения презентации вряд ли будет на высоте, так как фактически это не является основной работой данного сотрудника.

Более эффективно в таких случаях разбивать процесс продаж на две части:

от поиска клиента до согласия клиента познакомиться с продукцией (телемаркетинг);

от проведения презентации до оплаты и отгрузки (непосредственно продажи).

Рис. 5. Структура отдела продаж при специализации по группам клиентов с дополнительной специализацией по этапам продаж на сегменте коммерческих компаний

В итоге предыдущая структура отдела продаж может видоизмениться до, например, представленной на рис. 5. Также в качестве специализации могут быть выделены следующие этапы процесса продажи:

поиск информации о клиентах и составление списков для первичных контактов;

оформление необходимых документов (бэк-офис);

проведение демонстрации продукта.

В табл. 5 представлены преимущества и недостатки специализации сотрудников по различным этапам продаж. Понятно, что критерием целесообразности подобной специализации во всех случаях должна стать экономическая эффективность такой деятельности. Наличие схемы организационной структуры и установленных для каждого направления работы (если их несколько) целей помогут вам определить необходимое количество сотрудников и требуемый уровень квалификации.

Список использованной литературы:

1. Антикризисный менеджмент системы продаж страховой организации. И.Ф. Бородулина, "Организация продаж страховых продуктов", N 2, март-апрель 2009 г.

2. Адаптация персонала как часть стратегии компании. Ю.Ю. Лысенко, "Отдел кадров коммерческой организации", N 5, май 2009 г.

3. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших. Ю.Ю. Лысенко, "Отдел кадров", N 3, март 2009 г.

4. Бредемайер Карстен, Провокационные продажи, 2007

5. Е.А.Бойченко. Учебно-методические материалы по курсу: ;Товарная политика и управление продажами; - М, 2006.

6. Хиз Джозеф, Поттер Эндрю, Бунт на продажу, 2007

1. Маркетинг продаж (1)

   Конспект >> Маркетинг

   На выбор структуры отдела продаж . Виды организационных структур отдела продаж на предприятии. Достоинства и недостатки простой структуры отдела продаж . Какие виды...

2. Формирование организационной структуры службы маркетинга

   Реферат >> Маркетинг

   По сбыту продукции в организационной структуре предприятия в одном подразделении (отдел продаж ), которое стало ответственным за... и подчинена Директору по маркетингу и развитию 2.2 Организационная структура отдела маркетинга ОАО «Элара» В процессе перехода...

3. Организация личных продаж

   Курсовая работа >> Маркетинг

   Трудно переоценить важность этапа формирования организационной структуры отдела продаж . На мой взгляд этот этап... из перечисленных типов организационно -управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки. 1.2.1 Простая структура отдела продаж В самом...

Организационная структура отдела продаж должна отражать маркетинговую ориентацию компании. Продажи - это только часть такой системы, как организация. Кроме того, следует помнить о том, что ни одно структурное подразделение не должно без наличия серьезных причин становиться более значимым, чем прочие. Продажи - это итоговая составляющая работы всех структурных подразделений и всего коллектива организации. Закон С. Бира гласит: улучшение работы одного из элементов системы не приводит к улучшению работы системы в целом. Поэтому как бы эффективно ни работал отдел продаж, без скоординированной работы всех подразделений невозможно достичь желаемых результатов деятельности.

Улучшение работы одного из структурных подразделений организации может не привести к улучшению ее в целом. Следовательно, в управлении организацией необходима эффективная координация не только между отделом продаж и другими маркетинговыми маркетинговыми подразделениями фирмы, но и немаркетинговыми подразделениями.

Результат работы отдела продаж связан с работой практически всех подразделений организации. Перечислим некоторые моменты, которые могут препятствие росту объемов продаж при эффективной работе отдела: производство не своевременно изготавливает полученный заказ, отдел логистики не успел своевременно доставить заказ клиенту;

ошибки документооборота при оформлении заказа и выставлении счета, а сотрудники заказчика не могут связаться с отделом продаж, так как в связи с переходом к 1Р-телефонии все телефонные линии были заняты. Очевидно, что заказ может быть потерян из-за проблем, возникших и по вине других подразделений.

В одних фирмах отдел продаж является самостоятельной единицей, в других - входит в отдел маркетинга. В нашем случае рассмотрим организационную структуру с самостоятельным подразделением, когда отдел продаж функционирует как самостоятельное подразделение. В случае обособленной работы отдела продаж он будет взаимодействовать со всеми подразделениями, которые, так или иначе, связаны с процессом организации продаж.

Приведем примеры такого взаимодействия:

• отдел продаж - производственные подразделения: отдел продаж обеспечивает производство сведениями о прогнозе объемов продаж, на основе чего производство формирует план-график выпуска продукции;
• отдел продаж - планово-экономическая служба: эти подразделения совместно контролируют цены на продукцию и осуществляют работу с дебиторской задолженностью;
• отдел продаж - отдел маркетинга: совместно формируют клиентскую базу; отдел продаж выступает заказчиком маркетинговых услуг: оформление мест продажи, анализ рынка, разработка информационных и рекламных материалов, анализ продаж.

На практике наиболее сложно выстраивается взаимодействие отдела продаж и отдела маркетинга. Основная причина - непонимание сотрудниками этих отделов того, что цели у них общие, а средства по достижению этих целей - разные.

Отдел маркетинга может и должен навязать покупателю потребность в приобретении продукта; отдел продаж может и должен помогать покупателю реализовывать его потребность в приобретении продукта. А цель их деятельности общая: увеличение объема продаж и прибыли организации Наладить эффективные коммуникации и отношения между отделом маркетинга и отделом продаж можно при выполнении следующих условий:

• 1. Эффективные коммуникации между подразделениями (своевременная реакция на представленные запросы, четкая регламентация коммуникаций, совместные совещания, совместное планирование акций и маркетинговых мероприятий).
• 2. В положениях об отделе маркетинга и отделе продаж, где прописаны (обязательно) полномочия и зоны ответственности, взаимодействие с другими подразделениями.
• 3. Закреплены и используются критерии оценки деятельности каждого отдела.
• 4. Сотрудники отделов мотивированы на конечный результат, а не на процесс.
• 5. Руководство организации осознает необходимость работы обоих подразделений и их вклад в конечный результат.

Основные направления взаимодействия отдела маркетинга и отдела продаж представлены в табл. 5.3.

Направления взаимодействия отдела продаж и отдела маркетинга

Таблица 5.3

Информационные потоки «отдел маркетинга - отдел продаж»

Информационные потоки «отдел продаж - отдел маркетинга»

Сведения о состоянии и прогнозы развития спроса на продукцию на внутреннем и внешнем рынках; рекомендации по созданию собственных каналов продаж; рекомендации по развитию альтернативных дистрибьюторских сетей; анализ посредников по различным критериям и разработка рекомендаций по привлечению посредников с целью совершенствования процесса продаж; разработка маркетинговых инструментов поддержки дилерской сети; формирование ассортимента и поддержание необходимого количества товаров на складах; разработка мероприятий мерчандайзинга (оформление упаковки, дизайн мест продажи, выкладка товаров); организация рекламной деятельности; промоушен - поддержка продаж; разработка инструкции по осуществлению коммуникаций между торговым персоналом и клиентами; информирование о предстоящих выставках, ярмарках, тендерах, конкурсах; корректировка цен и изменения форм оплаты товаров, согласованные с финансовыми структурами; разработка программ повышения лояльности

планирование объемов продаж и сбор отчетности по продажам; организация сбора маркетинговой информации в отношении совершенствования товаров и услуг, в товаросопровождающих сетях; разработка предложений по увеличению объемов продаж, сокращению расходов по сбыту, изменению условий работы с клиентами; формирование графика поступления средств за оплату товаров и услуг с указанием норматива по дебиторской задолженности; анализ товаропроводящей сети и совершенствование схемы товародвижения; предложения о совершенствования ассортимента; сбор и распространение информации о рекламациях заказчиков, отказах от продукции; поквартальные данные о количестве поставляемой продукции по номенклатуре, предусмотренной заключенными договорами; рекомендации по содержанию рекламных сообщений; участие в разработке ценовой политики, формировании системы скидок; определение форм оплаты товаров и услуг в зависимости от типа заказчиков и условий сделки; выявление потенциальных покупателей и установление деловых контактов с ними

Можно выделить следующие модели взаимодействия отдела продаж и службы маркетинга:

Внутренний цикл. Отдел продаж и маркетинг фокусируются на зоне своей ответственности, цели не согласуются, проектный и другие виды деятельности подразделения осуществляют самостоятельно.

Информирование. Проводятся совместные совещания, выработаны негласные правила предотвращения конфликтных ситуаций, согласуются позиции по общим вопросам.

Совместная модерация развития. Прописаны четкие, но гибкие границы зон ответственности и полномочий, совместные планирование и координация проводимых мероприятий, служба маркетинга сопровождает процесс продаж.

Полная интеграция бизнес-процессов. Активно используют информационно-аналитические системы; действует общая система мотивации и стимулирования; подразделения работают на единую цель, достигая синергетический эффект; разделяют ответственность за результат.

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями организации - традиционно проблемное место большинства из них. И даже высокая степень информатизации в организации не всегда позволяет решить проблему выстраивания эффективного взаимодействия подразделений организации. Все горизонтальные связи между подразделениями необходимо прописать в должностных инструкциях. В процессе своей деятельности отделу продаж приходится взаимодействовать и с другими подразделениями организации (см. табл. 5.4).

Таким образом, при проведении мероприятий по оценке деятельности отдела продаж и по совершенствованию его работы необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какое влияние на эффективность управления продажами оказывают те или иные подразделения организации?
• Насколько скоординированно работают подразделения при достижении запланированных параметров деятельности?

Ответы на эти и подобные вопросы, которые не всегда явно просматриваются, можно получить при проведении аудита продаж организации.

Во время аудита системы управления продажами нередко можно выявить конфликты, препятствующие эффективным продажам организации (см. табл. 5.5). Игнорирование или недопонимание возникших конфликтов приводит к прямым убыткам или упущенной выгоде.

Эффективное управление продажами требует организации налаженных каналов взаимодействия всех служб, отделов, подразделений, которые сопровождают процесс продаж. Это предполагает использование при формировании стратегии продаж, при выборе состава, структуры, механизма управление продажами единой маркетинговой концепции.

Таблица 5.4

Порядок информационного взаимодействия отдела продаж с основными структурными подразделениями организации

Входящий поток в отдел продаж	Исходящий поток
Планово-экономические и финансовые службы Цены и система скидок на весь товарный ассортимент Финансовый план и бюджет наличности с разбивкой по периодам и информация о выполнении плановых показателей Инвентаризация готовой продукции на скалах Текущая информация о наличии продукции на складах Нормативы оборотных средств по готовой продукции Информация о заказчиках, допустивших нарушение сроков оплаты Обеспечение учета готовой продукции Сведения о расходах на организацию процесса продаж	Бюджет (план) продаж Анализ продаж, их структуры. Проведение факторного анализа прибыли от продаж Анализ продаж по каналам сбыта Товарно-транспортные накладные и документы на отгрузку готовой продукции Сведения об отгрузке готовой продукции Ведомости на транспортные тарифы Проект затрат на сервисное обслуживание Сведения о заключенных договорах на поставку продукции Планы отгрузки товарной продукции Документооборот на отгруженную продукцию Данные о предоставленных скидках и об изменении индивидуальных условий форм и способов оплаты
Производственные службы План-график выпуска продукции План производства по периодам в разрезе ассортиментных групп. Данные о достигнутых показателях объема производства Технические характеристики продукции, подлежащей реализации Данные о надежности продукции и условиях эксплуатации. Информацию о снятии с производства устаревшей продукции Комплект нормативной технической документации, необходимой для предпродажного, гарантийного и послегарантийного обслуживания Планы производства в развернутом ассортименте по периодам и данные о его фактическом выполнении	Отчеты о выполнении показателей коммерческой деятельности и объемах продаж Проекты смет на работы и услуги, выполняемые отделом Сметы на содержание товаропроводящей сети, сервисных центров Информация и отчеты по уровню надежности изделий о выявленных дефектах и отказах Предложения по совершенствованию или изменению выпускаемой продукции, совершенствованию потребительских характеристик продукции Статистические данные о затратах на гарантийное обслуживание Данные маркетинговых исследований, полученные в товаропроводящей сети относительно качества продукции

Окончание табл. 5.4

Входящий поток в отдел продаж	Исходящий поток
Планы мероприятий по разработке товаров-новинок, модернизации, совершенствованию качества продукции. Планы технического перевооружения производства, освоения новых видов продукции или сокращения объемов (снятие с производства) отдельных видов продукции, переход на новые виды фасовки и упаковки Службы НИОКР Информация о разработке товаров-новинок Данные о технических характеристиках продукции, об описании преимуществ, информация о тестировании План подготовки производства новых товаров Служба логистики Информация об организации транспортировки, складирования и хранения продукции Информация об организации доставки, ее сроках и стоимости Информация о прохождении продукции на пути к заказчику Планы отгрузки продукции всеми видами транспорта	Информация о сокращении объема продаж в связи с устареванием изделия или появление более совершенных товаров-аналогов Запросы технической информации Предложения по модернизации продукции, разработке новых продуктов Предложения по расширению возможного диапазона применения продукции на основе анализа потребительских предпочтений Предложения по созданию модификаций продукции для отдельных сегментов рынка Заявки на отгрузку готовой продукции Планы отгрузки по заявкам на подачу тары, транспортных средств Предложения по оптимизации логистических потоков Рекомендации по совершенствованию системы складской логистики
Предложения по оптимизации материальных и информационных потоков с учетом требований логистики Планы-графики поставки комплектующих, запасных частей на склады План поставок продукции по заключенным договорам в территориальном разрезе Отдел кадров Перспективные планы потребности в кадрах Предложения по повышению квалификации сотрудников отдела, организации стажировок Формирование благоприятного социальнопсихологического климата и разработка кодекса корпоративной этики	Отчеты по вопросам движения, подбора, расстановки и обучения кадров Предложения о выдвижении в резерв руководящих кадров Заявки на удовлетворение потребности в кадрах Заявки на обучение менеджеров по продажам, повышение квалификации сотрудников отдела

Таблица 5.5

Конфликты отдела продаж со структурными подразделениями организации,

их причины и методы устранения

	Причина возникновения	Способ разрешения
Отказ других подразделений сотрудничать с отделом продаж	Нечетко определены полномочия и зоны ответственности отдела продаж и взаимодействие между подразделениями	Формализация всех бизнес-процессов и доведение информации до всех структурных подразделений
Претензии отдела маркетинга к отделу продаж в части завышения ожиданий клиента от продукции	Недостаточные квалификация и опыт менеджеров по продажам, плохое взаимодействие с отделом маркетинга и производственными службами	Детальный анализ возникших ситуаций, дополнительное обучение менеджеров по продажам
Претензии отдела продаж к подразделениям, осуществляющим поставку продукции или оказание услуг, следствием чего является нарушение организации процесса продаж	Отсутствие четко разграниченной ответственности за результат работ, неэффективные коммуникации с отделом логистики и производством	Выявление и анализ причин возникших ситуаций, выработка соответствующих мер организационного воздействия с доведением их до всех структурных подразделений
Сотрудники отдела продаж отказываются взаимодействовать с отделом маркетинга, так как возникли разногласия по вопросам сбытовой политики	Отсутствие эффективного сотрудничества между отделами продаж и маркетинга, работа отделов в отрыве друг от друга, межличностные конфликты сотрудников	Выявление причин разногласий на уровне руководителей подразделений, выработка мероприятий по улучшению взаимодействия и налаживанию коммуникаций

Возможность координации взаимодействия отдела продаж со структурными подразделениями организации предопределяется как самой организационной структурой, так и совокупностью отдельных частей ее и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение связей отдела продаж со структурными подразделениями может приводить к перерывам или полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность управления продажами. Поэтому разработка организационной структуры, закрепление границ зон ответственности и полномочий, формирование принципов взаимодействия подразделений должны сопровождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей организации.

21 Июн

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про организацию работы отдела продаж компании.

Сегодня вы узнаете:

• Какие функции выполняет отдел продаж;
• Как организовать работу отдела продаж;
• Как повысить эффективность работы отдела продаж.

Задачи отдела продаж

Рано или поздно любой успешный бизнес достигает такого состояния, при котором для реализации продукции становится недостаточным пары менеджеров по продажам. Именно в этот момент перед встает вопрос об организации отдела продаж.

Отдел продаж – совокупность специалистов, выполняющих функции по привлечению и обслуживанию клиентов, реализации товара.

Задачами отдела продаж являются:

• Увеличение количества потребителей компании . Эта задача возложена на менеджеров по работе с клиентами и специалистов по маркетинговым коммуникациям. Первые обязаны работать с и конвертировать посетителей в покупателей. Вторые – привлекать потенциальных покупателей в магазин;
• Увеличение среднего чека . Продавец должен сделать так, чтобы клиент купил на большую сумму, нежели покупал раньше. Достигается цель двумя путями: увеличением цен (но это чревато сокращением числа покупок) или внедрением техники кросс-продаж. Кросс-продажи – реализация дополнительного товара в совокупности с основным одному и тому же потребителю. Хорошим примером кросс-продаж является реализация предкассового товара. Его стоимость незначительна для клиента, но в совокупности дает хороший дополнительный доход компании;
• Ведение клиентских баз, лидогенерация . Это очень важная задача отдела продаж. Благодаря учету клиентов и покупок вы сможете настроить инструменты маркетинговых коммуникаций, упростить процесс проведения , персонализировать взаимоотношения с клиентами, .
• Деятельность по продвижению продукции . Спорная функция, так как чаще всего она возложена на отдел . Однако, если маркетологи не будут учитывать мнения продажников при формировании политики продвижения компании, то эффективность рекламной кампании будет под вопросом. Именно поэтому отдел продаж и отдел маркетинга часто ставят в подчинение друг другу. Об этом мы сейчас и поговорим.

Структура отдела продаж

Существует несколько вариантов построения отдела продаж.

Выбор той или иной структуры зависит от следующих факторов:

• Основные задачи отдела;
• Количество сотрудников в отделе;
• Область деятельности предприятия;
• Характер и сложность выпускаемых продуктов;
• Степень дифференциации деятельности;
• Территориальное расположение точек сбыта.

Функционально-линейная структура отдела продаж

В том случае, если ассортимент вашей компании состоит из небольшого количества продуктовых наименований, вы реализуете товар только в одном регионе и не планируете расширяться, то функционально-линейная структура отдела продаж для вас.

Как видно из названия, подчинение сотрудников при линейно-функциональной структуре организовано по линейному типу. Это значит, что каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, что позволяет свести количество конфликтов в коллективе к нулю.

На первом уровне функционально-линейной структуры находится начальник отдела продаж.

Функциями руководителя отдела продаж являются:

• Постановка стратегических целей отдела;
• Контроль над выполнением целей и задач отдела;
• Обучение сотрудников отдела;
• Сбор и подготовка информации о продажах для других отделов;
• Постановка задач,
• Поддержание дисциплины в отделе;
• Оптимизация процесса продаж;
• Ведение документации;
• Обеспечение техникой;
• Налаживание коммуникаций внутри отдела и с другими подразделениями компании.

Второй уровень в иерархии подчинения представляют руководители функциональных подразделений отдела продаж. Какие именно это будут функции, зависит от специфики деятельности компании.

Чаще всего выделяют управляющего по работе с клиентами, управляющего по маркетинговым коммуникациям и менеджера по документообороту.

Также на втором уровне могут быть расположены сотрудники, выполняющие маркетинговые функции. В этом случае, вы помещаете маркетинг в подчинение отделу продаж, соответственно, отдела маркетинга на вашем предприятии не будет.

Возможно деление по функциям продаж. Например, выделение руководителей по и , прямым и личным.

Третий уровень представлен сотрудниками, которые находятся в подчинении у функциональных руководителей. Каждый работник имеет свой круг обязанностей, соответствующий основной функции.

Матричная структура отдела продаж по географическому признаку

В том случае, если вы реализуете товар сразу в нескольких регионах, которые находятся на значительном расстоянии друг от друга, вам подойдет региональная матричная структура.

Характеризуется она двойным (перекрестным) подчинением сотрудников: один и тот же работник подчиняется функциональному и региональному начальнику.

Двойное подчинение чревато возникновением конфликтов в отделе, но при этом позволяет разгрузить ведущих менеджеров.

Решение об организации работы по региональному типу зависит от объема продаж на географическом рынке и специфики региона.

В том случае, если спрос в регионе мал, целесообразно передать его в управление менеджеру по соседнему региону (то есть объединить географические рынки).

Однако, если географический рынок имеет существенные отличительные черты (например, спрос наблюдается только на определенные категории продуктов, потребители не реагируют на стандартные инструменты продвижения), то задуматься о назначении ответственного по региону все-таки стоит.

Организация отдела сбыта по товарным категориям

Эта организационная структура также относится к матричным. Только в этот раз сотрудники подчинены функциональным руководителям и управляющим товарной категорией (продуктом).

Вам подходит данный тип организационной структуры, если:

• Вы реализуете сложный, высокотехнологичный или инновационный товар;
• Вы продаете товар мелкими оптовыми партиями или в розницу;
• У вас неширокий, но глубокий ассортимент;
• Ваш товар требует послепродажного обслуживания (установка, настройка, ремонт).

Целью организации деятельности по продуктам является выделение товарных категорий, которые требуют различного подхода к процессу продажи.

Пример. Ваш продуктовый портфель включает смартфоны и аксессуары для них. Смартфоны, как высокотехнологичный товар, целесообразно предлагать через личные каналы продаж, а для реализации аксессуаров подойдет и . Это позволит потребителям сэкономить время. В этом случае можно выделить менеджера по продажам телефонов в физических магазинах и менеджера по продажам через онлайн-канал.

Если продукты, которые вы реализуете, не являются смежными или дополняющими друг друга, то организация отдела продаж по товарным категориям – наиболее эффективный вариант.

Организация отдела сбыта по типам клиентов

Также характеризуется двойным подчинением: функциональному начальнику и руководителю по сегментам потребителей.

Классификация клиентов может происходить по различным признакам. Чаще всего выделяют корпоративных и частных потребителей, «холодных» и «горячих», постоянных и возможных.

Данный тип структуры подойдет вам, если:

• Каждый тип клиентов при покупке основывается на своих специфических факторах;
• Вы выделили не более трех-пяти ;
• Потребительское поведение каждого сегмента сильно отличается.

Этапы организации работы отдела продаж

Процесс планирования и организации отдела сбыта включает в себя следующие этапы:

• Определение требуемой квалификации персонала . Проведите анализ всех тех работ, которые должен будет выполнять каждый сотрудник отдела. Например, менеджер по активным продажам должен информировать потребителей об , конвертировать посетителей в покупателей, следить за порядком в торговом зале. Таким образом, нам нужен ответственный, коммуникабельный, стрессоустойчивый, активный сотрудник с грамотной речью. А вот если бы мы искали сотрудника для пассивных продаж, то список требований можно было бы сократить до двух позиций: ответственный и грамотный.
• Разработка должностных инструкций . Должностная инструкция включает в себя наименование должности, обязанности и права сотрудника, его задачи и функции, описание предоставляемых для работы ресурсов, объем власти и полномочий;
• Распределение должностных обязанностей между сотрудниками . Подразумевает разделение функций между сотрудниками отдела. Например, один продавец работает с покупателями в зале, а другой пробивает товар на кассе;
• Формирование рабочего графика . На этом этапе вы должны определить продолжительность рабочего дня, распределить время обеда и выходные дни между сотрудниками;
• Постановка целей и задач . Цель, как правило, ставят для всего отдела в целом либо для каждого канала сбыта индивидуально. Задачи распределяются между сотрудниками. Например, продавец “А” в этом месяце должен реализовать товар на сумму в 100 000 рублей;
• Разработка системы контроля деятельности отдела . Обозначьте показатели, по которым вы будете определять эффективность работы отдела. Это может быть объем продаж, количество новых покупателей. Системный подход к контролю продаж позволит повысить эффективность всего отдела;
• Определение стандартов . Стандарты деятельности – качественные и количественные показатели работы сотрудника, которые жестко регламентируют тот объем работы, который он должен выполнить за определенный срок;
• Разработка системы повышения квалификации сотрудников . Если вы хотите, чтобы стабильно приносил вам прибыль, вы обязаны периодически .

Улучшение работы отдела продаж

Низкая эффективность работы отдела продаж, невыполнение целей и задач говорит о необходимости принятия мер по улучшению организации работы менеджеров. Эти меры могут быть направлены как на отдел сбыта в целом, так и на каждого менеджера индивидуально.

Меры по повышению эффективности работы отдела сбыта:

1. . Этот инструмент автоматизирует процесс составления клиентской базы, позволит контролировать процесс продажи, а также обеспечит вас информацией об эффективности работы отдела и каждого сотрудника. В том случае, если вы реализуете товар с помощью телемаркетинга, мы рекомендуем интегрировать СРМ-систему с телефонией, что позволит контролировать количество контактов, длину разговоров и их результативность. Кстати, мы советуем вам иногда прослушивать разговоры ваших менеджеров, это позволит выявить проблемные участки. Обязательно поработайте над ними.
2. Напишите скрипт продаж . – примерный сценарий разговора менеджера с клиентом. Он позволяет из раза в раз повторять действия менеджера, которые привели к сделке.
3. Станьте (или наймите его) и посетите одну из ваших торговых точек . Вы сразу увидите «слабые» места процесса продаж.
4. Анализируйте . У вас снизились продажи, несмотря на усилия по ? Не торопитесь обвинять во всем менеджера по продвижению продукции. Вероятно, продавцы проигнорировали акцию и не проинформировали посетителей, да и вообще не проявляли активность из-за отсутствия мотивации, за которую у вас отвечает начальник отдела продаж.

Меры по повышению эффективности каждого менеджера:

1. Обучайте . Работников, а тем более менеджеров по работе с клиентами необходимо постоянно обучать. Можно это делать своими силами в виде игр и «планерок». Например, соберите менеджеров и разыграйте сценку, иллюстрирующую процесс продажи товара «трудному» клиенту. Пусть каждый предложит свое решение, а вы подмечайте наиболее эффективные из них.
2. Настройте систему внутрифирменного маркетинга . Запомните правило: «Как компания относится к своим сотрудникам, так и сотрудники относятся к своим клиентам». Если вы не мотивируете персонал, не создаете нормальные условия труда, не уважаете ваших сотрудников, то они никогда не будут работать хорошо.
3. Устраивайте ежемесячные конкурсы и другие мотивирующие мероприятия . Например, сотрудник, реализовавший наибольший объем товара, получает дополнительный выходной в следующем месяце.
4. Заставляйте продавцов работать с воронкой продаж . Объясните менеджерам, что они должны превращать прохожих в посетителей, а посетителей в покупателей. Расскажите о технологиях работы с потенциальным потребителем на каждом этапе процесса продажи.

Раскрывающей понятие организации продаж как функции, обозначены все основные элементы системы продаж. В продолжение цикла статей "Организация продаж " в этой публикации я хочу раскрыть тему: "Построение организационной структуры отдела продаж"

Напомню, что компании создают структуры для того, чтобы координировать и контролировать деятельность своих подразделений и сотрудников. Под организационной структурой мы понимаем: не только элементы - департаменты, службы, отделы, должностные позиции, но и то, как они взаимодействуют между собой.

Иными словами должность, место и роль, которую выполняет сотрудник в организации.

Построение организационной структуры отдела продаж не является застывшим элементом в развитии компании. Организационная структура должна постоянно меняться, и всегда соответствовать стратегии и среде функционирования организации при отсутствии противоречий между элементами структуры.

90% компаний и крупных корпораций имеют административные проблемы при изменении своих стратегий, ведущие к потере эффективности работы из-за запоздалой реакции на своевременную реорганизацию структуры и системы мотивации сотрудников под цели и задачи новой стратегии.

Если обратиться к теории "Жизненного цикла организации" мы видим, что гуру менеджмента И.Адизес и А.Грейнер отмечают, что организационные структуры компаний обязательно меняются в процессе преодоления кризисов своего развития.

Кризисы развития компаний не могут протекать сами по себе, не затрагивая систему реализации товаров и услуг, а значит и организационную структуру отдела продаж.

Ведение реорганизации отдела продаж - это отдельный предмет разговора и сложная практическая задача. Подробнее ознакомиться с содержанием процесса реорганизации или комплексного решения создания отдела продаж можно ознакомиться и перейдя дальше по ссылкам страницы или меню подраздела сайта. Разберем отдельный элемент функции продаж - организационную структуру отдела продаж.

Итак, все зависит от стратегии. В данной статье я опущу все элементы построения организационной структуры компании в целом, сделаю допущение, что стратегия определена, все основные элементы бизнес-структуры выстроены. Какой быть организационной структуре отдела продаж, зависит от выбранной стратегии продаж, ассортиментного портфеля, возраста и размера бизнеса, географии его операций.

Из классики организационного дизайна мы знаем, что Г.Минцберг выделяет четыре модели организационных структур компаний :

Функциональные
Дивизиональные
Матричные
Проектные

Они же используются и при построении отделов продаж, кроме этого применяются и весьма экзотические на первый взгляд, но эффективные схемы.

Основные модели организационных структур отделов продаж:

Об особенностях, преимуществах и недостатках каждой из структур мы можем рассказать при непосредственном контакте в офисе компании. при оказании консультационных услуг или бизнес-консультаций.

Ключевым элементом каждой организационной структуры являются люди. Эффективный подбор персонала, его расстановка и координация будут прямо влиять на рост продаж. Следует учесть, что торговый персонал высокой квалификации с разной внутренней мотивацией на труд, будет более или менее результативен, а порой и бесполезен, при встраивании в ту или иную организационную структуру. Об этом лучше поговорить со специалистами по организационному консалтингу и я настоятельно рекомендую делать это до начала процесса формирования отдела продаж.

Полный перечень консультационных услуг в области организации продаж на этой странице сайта.